Comunicación e innovación, las claves de éxito de La Costeña

Rafael Celorio, director general de la compañía, sabe lo que es liderar en una empresa con sabor de hogar que hoy enfrenta un escándalo.
Los fines de semana de Celorio son para la familia. La fórmula está en tener orden durante la semana.
Horarios.  Los fines de semana de Celorio son para la familia. La fórmula está en tener orden durante la semana.  (Foto: Jesús Almazán)
Puri Lucena /
CIUDAD DE MÉXICO (Revista Expansión) -

Nota del editor: Esta nota se publicó en la revista Expansión CEO de mayo pasado. Retomamos la entrevista a Rafael Celorio, el CEO de La Costeña quien hoy enfrenta un escándalo reputacional.

Rafael Celorio comenzó a estudiar una ingeniería, pero sabía que lo suyo era la administración de empresas, así que se cambió a esta área. Desde entonces, ha pasado su carrera ligado a compañías familiares. Primero, en una fábrica de chocolates donde trabajó durante 13 años. Luego, en La Costeña, donde ha pasado 27 años, los dos últimos como director general. Todo estaba encaminado, ya que su tesis fue sobre el impacto del nepotismo en las empresas mexicanas.

A La Costeña llegó en 1989, primero como subgerente de ventas, de donde pasó a la dirección general de esa misma área y, tras una reestructura en la compañía, también se hizo cargo de la parte comercial y de mercadotecnia.

“La empresa empieza a crecer muy fuerte en el año 1982 y ya para 1989 era líder en chiles. Pero quería serlo en diferentes categorías. Empezamos a sacar nuevos productos”, explica sobre esa etapa.


Considera que llegar a ser director general de esta empresa familiar, fundada en 1923 por Vicente López Resines, es la mejor decisión que ha tomado en su carrera. Cuando surgió la oportunidad, habló con los dueños (la compañía pertenece a dos familias) y les presentó cómo podría contribuir al crecimiento de la empresa. Los convenció.

¿Cómo te sirvieron los más de 20 años de experiencia en la compañía a la hora de liderarla?

Los accionistas todavía están en el equipo de trabajo y es más fácil la comunicación. Tenemos comunicación de puertas abiertas y (la clave) es integrar todas las áreas y estar en comunicación constante con todos. No es difícil. Se llevó también la época de la segunda a la tercera generación en estos años, de 2000 a 2015. Ahora, la tercera generación es la que opera y, la verdad, siguen estando muy en contacto con todos nosotros. Lo que es difícil es mantener esa comunicación y seguir creciendo en todo. Hace unos años se empezó a crecer no sólo en la variedad de productos, sino también en la adquisición de nuevas empresas. Hace 10 adquirimos una empresa en Chile, Aconcagua Foods, que hace frutas que en México no tenemos, como duraznos y peras. En 2006 ya estuvimos en Tucson, Estados Unidos, donde adquirimos una empresa (Arizona Canning). Y hace dos años adquirimos Faribault Food en Minnesota. A esta tercera generación le ha tocado abrirse más al mundo y, como director general, lo que tienes que hacer tú es que todo se coordine. Creo que lo hemos llevado bastante bien.

¿Es difícil innovar en una empresa que vende tradición?

Nosotros fabricamos nuestro propio envase en lata. Para nosotros, nuestro mejor envase es la lata, porque es donde conservas mejor los alimentos. Pero te tienes que adaptar a las necesidades del mercado y a lo que quiere la gente. Por ejemplo, para el puré de tomate, antes en México todo era lata y cambió a cartón drásticamente. Te tienes que adaptar al gusto de la gente en adquirir también maquinaria para fabricar esos envases. Lo que tienes que hacer es ver qué necesita el mercado. Por ejemplo, nosotros estábamos con los frijoles en lata nada más y vimos la necesidad de que haya una bolsa pouch, que es una retornable y sirve para el microondas, y también adquirimos la máquina para hacer ese equipo. Estamos tratando de ver qué necesita la gente para analizar en qué envase lo ponemos.

¿Cómo es ese proceso de observar qué necesita el mercado y el consumidor?

Es difícil (risas). Se hacen muchos focus groups, estudios de mercado... Luego incluso son ideas de los fabricantes de maquinaria que te ofrecen el equipo para hacerlo. Ves qué es lo que está requiriendo el mercado y, sobre todo, muchas encuestas que se le hacen a la gente. Tienes que platicar con la gente. Tenemos un equipo muy fuerte de ventas, que incluye al personal que acomoda en el autoservicio y que platica mucho con la persona que va a comprar y que le da sugerencias. Y empezamos la investigación. Es difícil, pero es lo más bonito.

¿Cuánto tiempo hay que darle en anaquel a un nuevo producto para ver si funciona?


Te lo van dando las ventas y el mismo retail. Lo cambiamos de lugar (el producto), de empaque y también platicamos mucho con los clientes, que muchas veces conocen bien en su tienda dónde tiene que estar el producto. ¿Cuánto tiempo? No hay un tiempo, cada producto tiene una vida diferente y hay veces que es en seis meses o un año y otras que en tres meses no se mueve el producto y nos dicen “llévatelo”. No nos ha pasado, gracias a Dios. Siempre hemos estado con los pies en la tierra. Nunca hemos soñado con que un producto se va a vender en unas cantidades inusitadas. Siempre lo hemos medido bastante bien, sabes que hay productos que se van a vender en cierta cantidad y que no necesitas vender más y hay productos que sí piensas que se van a vender más y no llegas a las ventas. Pero, normalmente, es muy difícil darle muerte a un producto. A nosotros nos pasó con el arroz, que no nos funcionó como pensábamos y lo tienes que dar de baja. Se puso en una bolsa pouch y no era del gusto del arroz mexicano. Pensábamos que iba a tener el mismo éxito que el frijol y no fue así. Tienes que ser muy inteligente para decir: “Este producto tiene que salir”.

¿Qué lecciones se puede sacar de este tipo de acciones?

Aprendes muchísimo más que con los éxitos. Aprendes a hacer mejores investigaciones y mejores estudios de mercado, porque son productos que cuestan muy caro para que no reditúen.

¿Cómo es tu liderazgo?

Yo definiría, y eso no sólo es mío, también de los dueños de la empresa, de los accionistas, que somos muy de puertas abiertas, de escuchar a la gente y de mucha comunicación. Si nuestro activo principal es la gente, nos enfocamos mucho en ellos. Creemos que la innovación la hace nuestra gente, más que nosotros. Desarrollamos mucho a la gente y, sobre todo, mucha comunicación.

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¿Tienen programas para que colaboradores den ideas en temas de innovación y procesos?

Sí, hace años lanzamos Doña Chonita, lo hemos hecho algunas veces, tampoco mucho, pero ponemos a concurso recetas de los productos, y las salsas fueron recetas de las esposas o trabajadores de la empresa. Ellos llevaron sus propuestas: se hicieron de manera industrial, se realizaron concursos, pruebas con los mismos trabajadores, la gente votaba y así sacamos una línea de salsas que se llama Doña Chonita. La gente estaba muy contenta de decir este producto es mío y está muy integrada en La Costeña.

¿Cómo ha sido el salto fuera de las fronteras mexicanas de La Costeña?

Lógicamente, empezamos en EU, fue lo primero. Se puso ahí una empresa, Vilore Food, que son las iniciales del fundador. Al principio nos fuimos muy enfocados a la gente latina, los mexicanos, el mercado de la nostalgia. Se empezó a ver que teníamos oportunidad en otros lugares del mundo. La primera oficina fuera de Estados Unidos fue en Barcelona, España, para todo el mercado europeo. Ahí sí costó mucho trabajo, la verdad, porque había que decir que era un producto mexicano. En Europa los que abrieron mucho fue el tex-mex, las empresas del sur de Estados Unidos y, ahora, ya entramos las empresas mexicanas. Está de moda la comida mexicana y en los últimos años ha sido más fácil. El último mercado en el que entramos fue Emiratos Árabes. Australia se manejaba desde China y ya se pusieron oficinas en Australia porque, junto a Nueva Zelanda, están siendo mercados muy buenos. Exportamos en total 15% de la producción.

¿Tienen planes de nuevas adquisiciones fuera?

Ahora estamos modernizando un poco las plantas de Minnesota (Estados Unidos), haciendo una reestructura allá. Estamos preparados si viene alguna oportunidad de alguna adquisición importante acorde con nuestro tipo de negocios. Sí estamos preparados para poder adquirir. Ahora, la apuesta fuerte es México y, en segundo lugar, Estados Unidos. Pero, más que nada, para fortalecer lo que tenemos allá, que fue una inversión muy importante la que hicimos hace dos años. También hace cinco años adquirimos Totis, que es una empresa de botanas que la hemos hecho crecer ya impresionantemente. Aunque parezca que no nos han visto, estamos haciendo nuevas líneas de producto en Totis, La Costeña y en Estados Unidos. Sí estamos haciendo cosas, lo que pasa es que no es algo rimbombante. Pero si sale una oportunidad, estamos preparados para poderla atender.

¿Se convertirán en empresa pública algún día?

No hemos tenido la necesidad. Creo que no porque seas una empresa grande tienes que ser pública. Si realmente no necesitas el financiamiento… Nosotros con recursos propios lo hemos hecho hasta ahora. Tampoco tenemos pasivos con bancos. Ahora, ya lo que tenemos que ir trabajando es empezar a pensar como si ya fuéramos públicos. Y se va caminando sobre eso (hacia el gobierno corporativo). Se está pensando, se está trabajando… No nos urge, pero sí se tiene que ir empezando porque es como se están manejando las empresas hoy en día.

¿Cómo debe ser el vínculo entre los accionistas y la dirección?

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Tienen reglas muy claras entre los accionistas, se han mantenido bastante bien, pero sí es una cosa que se tiene que trabajar. No tanto ya pensando en la tercera generación, que son los que han aportado la internacionalización, los que más han estado por salir, pero también han contado con el consejo de la segunda generación. Lo que hay que prepararse mucho es para la cuarta. Por eso hay que empezar con gobiernos corporativos. Eso ya se está haciendo.

Este texto fue publicado en la edición 1189 de la revista Expansión CEO.

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