Lecciones de negocios impresas

Phil Knight, fundador de Nike, no se rindió en su objetivo de emprender. Su historia, escrita por él mismo, forma parte de la selección de libros de la semana.
La historia de Phil Knight es una inspiración para aquellos emprendedores que buscan sacar adelante su negocio.
Aprendizaje.  La historia de Phil Knight es una inspiración para aquellos emprendedores que buscan sacar adelante su negocio.  (Foto: Por: Gustavo Díaz Montañez)
POR: Carmen Murillo y Guillermo Cervantes
CIUDAD DE MÉXICO -

La historia del creador de una de las marcas deportivas más grandes del mundo, un análisis de la originalidad en el mundo de los negocios y cómo ser una empresa resiliente protagonizan la selección de libros de negocios que no se pueden perder de la semana.

Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike (Scribner, 2016)

En 1962, Phil Knight había vuelto a casa de sus padres, en Portland, tras concluir la carrera de periodismo, en la Universidad de Oregon, y una maestría en negocios en Stanford.

De pronto estaba en la cama de su infancia, con pocas certezas y muchas dudas sobre el futuro. ¿Casarse? ¿Comprar una casa? Ésas eran las metas de otros. Él quería dejar una marca en el mundo. Y lo hizo.

Ésta es la historia de Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike, escrito por el fundador de una de las marcas más valiosas del mundo. El imperio de Knight está valuado en más de 25,000 millones de dólares, de acuerdo con la consultora Interbrand.

El inicio no fue fácil. Tras varios meses viajando, Knight fue a Japón. Allí, conoció a los ejecutivos de Onitsuka Tiger (hoy ASICS), una fábrica de zapatos deportivos con la que inició una sociedad para distribuir sus productos. Antes, tuvo que pedirle 1,000 dólares prestados a su padre que, cansado de la inestabilidad financiera y laboral de su hijo, accedió con tal de que dejara de perder el tiempo “con eso de los zapatos”.

El éxito con los japoneses duró pocos años, pero le ayudó a crear el camino de Nike. Con ayuda del entrenador de atletismo Bill Bowerman, diseñó un par de tenis que pronto se volvieron un éxito.

Shoe Dog, que puede traducirse como ‘viejo zapatero’, no es un libro de gestión lleno de consejos. Al contrario, Knight hace uso de una narrativa autobiográfica, dejando claro que ése fue su camino y que, aunque tenga mucho en común con lo que vive la mayoría de los emprendedores, cada uno debe seguir su ruta y a su propia velocidad. Entre historias personales, el autor suelta a cuentagotas las lecciones de liderazgo, gestión y mercadotecnia que aprendió.

En diciembre de 2004, renunció al cargo de CEO, tras cuatro décadas de trabajo. Sin embargo, el mismo Knight cuenta que no se ha retirado del todo. Casi todos los días visita la oficina, que él ve como un templo y que le recuerda a ese joven de 24 años que tenía tan pocas certezas sobre el futuro y que terminó construyendo un imperio millonario.

El ‘viejo zapatero’, fuertemente influenciado por la filosofía zen, recomienda: “Confía en ti mismo, pero también ten fe en la fe. No la fe como otros la definen, sino como tú la defines”. Al final, emprender se trata de tener agallas, pero, más importante, de tener claro que no se trata de una carrera de velocidad, sino de resistencia.

Especial para: fundadores de compañías, futuros emprendedores y lectores interesados en conocer la historia del hombre que creó una de las marcas más valiosas del mundo.

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Originals. How Non-Conformists Move the World

Decía George Bernard Shaw —gran dramaturgo británico de principios de siglo xx—, que si el hombre razonable vive adaptándose al mundo, el irrazonable insiste en que éste se tiene que adaptar a él. “Por lo tanto, todo progreso depende del irrazonable”, escribió en Maxims for Revolutionists en 1903. Ciento trece años después, Adam Grant, académico de la Wharton School de Pennsylvania, retoma esta premisa para introducirnos en su más reciente libro sobre emprendimiento: Originals. How Non-Conformists Move the World. Un proyecto de investigación, editado por Penguin Random House, que retoma casos de “inconformes” que, en los últimos años, modificaron sus entornos laborales, empresas, gestiones de gobierno y hasta la historia reciente del mundo de los negocios.

Grant tiene menos de 40 años y ya es uno de los personajes más influyentes en el mundo. Egresado de Harvard, con un doctorado en Michigan, es hoy un prestigioso académico en Dirección de Empresas y Negocios. Ha sido nombrado Joven Líder Global por la World Economic Forum, y es uno de los autores que está conquistando el mercado editorial con sus ideas sobre negocios. Después de su libro superventas Give and Take, Grant causó tal alboroto en el Silicon Valley, que se tradujo a casi 27 idiomas.

Hoy da consultorías de negocios a empresas como Google, Facebook, Johnson & Johnson, y la NFL. Ha entendido lo que motiva a las personas a emprender una empresa, y en muchísimas conferencias ha destruido falsos mitos, ofreciendo insights sobre cómo emprender con éxito en el mundo actual. Uno donde dedicar toda una carrera profesional a una sola organización es cosa del pasado, puesto que la dinámica del mercado laboral ha cambiado. De acuerdo a Originals, hoy es más fácil llegar a nuevos y mejores puestos en otras empresas, dejando el lugar donde uno está inconforme o infeliz con su desarrollo laboral. Tenemos más movilidad que nunca, esto gracias a la globalización, redes sociales y lo rápido que avanzan las tecnologías en comunicación y transporte. Grant afirma que en 2013, por ejemplo, se registraron trescientos mil patentes en Estados Unidos; las oportunidades de que cada una de estas invenciones pueda cambiar el mundo, es pequeña. En este contexto, ¿qué es ser original? ¿cómo perseguir la originalidad? ¿Y como asegurarse de que tenga éxito?

En 2008, cuatro estudiantes se dispusieron a revolucionar una industria: vender armazones para anteojos por internet, tal como lo hacía Zappos que transformaba entonces la manera de comprar zapatos. Luxottica era la reina que controlaba el 80 por ciento del mercado. Nadie va a comprar lentes por internet, sus amigos insistían. “Si esto fuera una buena idea, alguien ya lo hubiera hecho”. Aún así ellos renunciaron a ofertas de trabajo lucrativas para empezar una empresa. Venderían armazones que, normalmente costarían 500 dólares en cualquier tienda, en tan sólo 95. En los primeros meses, fue tal la demanda de armazones, que hubo que tener una lista de espera. Así nació Warby Parker. En 2015 la compañía registró 100 millones de dólares en ingresos anuales y fue valuada por más de mil millones, de acuerdo a Fast Company. La revista GQ la llamó la “Netflix de los lentes”.

En 1999, Larry David y Jerry Seinfeld se reunieron para crear un especial de televisión para la cadena NBC. No tenían experiencia en escribir. El concepto lo fueron convirtiendo en un show semanal de treinta minutos. Cuando se proyectó el piloto, los ejecutivos no lo entendieron. No se parecía a Cheers, ni The Cosby Show ni ALF, las series del momento. Pero el ejecutivo Rick Ludwin hizo campaña para tener cuatro episodios más, creyó en el concepto y además invirtió de su propio dinero para la producción. NBC ordenó media temporada de episodios. Se llamó Seinfeld y se convirtió en el sitcom de la década, dominando los ratings Nielsen, recaudando más de mil millones de dólares. “Larry y Jerry jamás habían escrito un sitcom. Mi departamento jamás había desarrollado uno. Hicimos un buen equipo porque ninguno sabía qué reglas no debíamos romper”, declaró Ludwin.

Grant sigue casos exitosos —como Carmen Medina que llevó el Internet a las agencias de la CIA— y otros no tanto—como el Segway de Dean Kamen, vehículo que revolucionaría la movilidad en las ciudades—, distintos entre sí, pero que nacieron bajo procesos similares: generar y reconocer ideas noveles, cuestionar el status quo y pensar en cómo mejorarlo; triplicar ideas potenciales para emprender una empresa y hacer una selección; buscar retroalimentación de colegas; hacer un balance de riesgos; listar razones por las qué no apoyarías uno su propia idea, señalando sus debilidades; buscar retroalimentación de públicos diferentes, no de gente amigable o conocida que estime la manera de trabajar de uno, o sus valores.

Para Adam Grant, la originalidad es tomar el camino menos recorrido, ir a contracorriente. Es introducir y desarrollar una idea relativamente inusual dentro de un dominio en particular, y que tenga el potencial de desarrollarse. Pero, sobre todo, para ser original hay que saber tomar riesgos, así, radicales.

Especial para: empresarios, CEO y emprendedores de todos los ámbitos laborales.

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The Power of Resilience

La tarde del 11 marzo de 2011, una docena de empleados de la firma Intel Corporation se encontraba en el aeropuerto internacional de Narita, en Tokio, esperando su vuelo de regreso a los Estados Unidos. Venían de asistir a una serie de reuniones con proveedores de silicio y otros materiales químicos para la fabricación de chips. Intel —empresa que cerraría ese 2011 con ventas de 12,942 millones de dólares (mdd)— tenía entonces más de 600 empleados en el país asiático, sosteniendo diversas relaciones con proveedores locales. Ese día, sin saberlo, la compañía enfrentaría uno de los episodios más difíciles en toda su historia.

A las 2:46 pm, un terremoto de magnitud 8.8 sacudió la costa noroeste de Japón, provocando un tsunami que tuvo olas de hasta diez metros de altura. Horas después, las autoridades declararon emergencia nuclear al registrarse un incendio en la central de Fukushima Daiichi, con un nivel de radioactividad 1,000 veces superior a lo normal. Los daños en Japón ascendieron a 309,000 mdd. Los empleados de Intel quedaron incomunicados, el acceso a internet era esporádico, el desastre había golpeado las plantas de energía y los cables de telecomunicaciones y en el mundo de los negocios reinaba la incertidumbre ante la cantidad de radiación que arrojó el incendio.

Yossi Sheffi, académico en Ingeniería de sistemas por el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés), se dio cuenta de que en el mundo globalizado de hoy —con reactores nucleares, redes eléctricas y comunicaciones digitales— un incidente como el de Japón puede de afectar empresas y vidas humanas a gran escala. El mundo contemporáneo es vulnerable ante incidentes como un huracán, una epidemia, un terremoto, un accidente nuclear, una guerra civil u otro 9/11. Estas vulnerabilidades han llevado a Sheffi a convertirse en uno de los expertos en temas como gestión de crisis ante adversidades, además de un exitoso emprendedor.

Este gurú en estrategias empresariales notó que en ese 2011, Intel y otras compañías extranjeras con negocios en Japón, que compraban productos o que sólo movían sus bienes por aguas japonesas, se enfrentaban a cuestionamientos como que si sus bienes y/o productos eran radiactivos. Había temor a la radiación en comida, agua y demás materiales, que se creó una nube sobre las exportaciones en el país. Intel vio interrumpido su cadena de suministros en la región. De inmediato, la firma puso en práctica protocolos de manejo de crisis, armó equipos especializados para estos incidentes y activó procesos de detección de adversidades para asegurar las operaciones globales. También tuvo que detectar suministros afectados y reemplazarlos. Sheffi descubrió ahí una serie de procesos exitosos para asegurar la continuidad de las operaciones de cualquier empresa.

Observando el mundo financiero, sobre todo las adversidades que enfrentaban muchísimas empresas tras el 9/11, Sheffi comenzó a hilar temas como vulnerabilidad, resistencia a incidentes, cadenas de suministros y disposición para prevenir y superar adversidades. Su The Resilient Enterprise (MIT Press) se convirtió en uno de los libros de negocios más importantes de 2005. Con el paso de los años, sin embargo, Sheffi se dio cuenta que el mundo evolucionaba a una rapidez insólita, y que nuevas amenazas habían emergido —sociales, geográficas, económicas—. Y que, al mismo tiempo, cada vez más compañías invertían en continuidad de negocios y manejo de riesgos. Es decir, invertían en cómo estar preparado para las adversidades, la resiliencia. El académico se involucró con alumnos e investigadores del mit Center for Transportation and Logistics para producir The Power of Resilience, que nuevamente edita la reconocida universidad estadounidense.

En este libro, el autor nota cómo firmas como Walmart y UPS invierten cada vez más en procedimientos de respuesta a emergencias porque sirven a clientes de todas partes, incluso de localidades con gran probabilidad de incidentes como huracanes, tormentas de nieve, entre otros fenómenos naturales, que podrían poner en riesgo su cadena de suministros. Recursos que rebasan por completo los de cualquier seguro empresarial. Shaffi pone un ejemplo claro: tras la erupción del volcán Eyjafjallajökull de Islandia en 2010, muchas aseguradoras no indemnizaron a empresas por interrupción de negocios—incluso de aerolíneas y aeropuertos— porque un volcán no había causado daño físico que pudiera sostener tal reclamo. El manejo de crisis oportuno, en cambio, ayuda a evitar no sólo pérdidas financieras, sino a resguardar la confianza o reputación de una compañía, si ésta deja de cumplir a sus consumidores.

The Power of Resilience revisa casos concretos relacionados a incidentes como el huracán Katrina que devastó Nueva Orleans en 2005, el terremoto y tsunami de Japón de 2011, inundaciones en Tailandia en ese mismo año, entre otros. Explora a profundidad cómo empresas reaccionaron ante riesgos de seguridad cibernética, riesgos globales de materia prima, incidentes a largo plazo, entre otros temas. Sheffi desarrolla las maneras para prepararse y aprender de las adversidades: desde saber detectar a tiempo potenciales incidentes, evaluar los riesgos, retrasar y reducir la escasez de las existencias y optimizar la producción durante un incidente. Estas tareas envuelven principalmetne la cadena de suministro, y los departamentos de compras, ingeniería, y marketing de una organización. Sheffi señala lo imprescindible que es la creación de equipos de emergencia que sepan reaccionar ante incidentes, que se sujeten a sus labores y expertise para no impedir el progreso.

Las empresas tienen que estar prevenidas y preparadas para lo desconocido, asegura Sheffi. Como bien declaró Donald Rumsfeld, ex Secretario de Defensa de los Estados Unidos, en un comunicado de 2002: “Hay certezas conocidas y certezas desconocidas. Luego hay cosas que no sabemos que no sabemos y cosas que no sabemos que sabemos. Es decir, cosas que creías que sabías pero que luego resultó que no podías saber”. El margen entre el no saber y estar preparados puede ser muy corto, pero las diferencias son abismales. Intel es una de muchas empresas que se han preparado, sortean y reaccionan ante incidentes que ponen en riesgos sus cadenas de suministros y, por ende, su productividad. Hoy en día, la interconectividad de la economía global impone nuevos retos a las grandes empresas, quienes necesitan prepararse con nuevos procesos de negocios más que nunca.

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