Tres pasos para crear un equipo más sólido
(Harvard University) — Cuando se forma un equipo, suele exhortarse o exigírseles a sus miembros que lleven a cabo técnicas y ejercicios de trabajo en equipo, tales como voluntariados en organizaciones no lucrativas, compartir cosas poco conocidas sobre cada uno de los miembros o construir una torre de bombones y espagueti. Aunque dichas actividades pueden ser efectivas para entablar lazos y generar confianza, no sirven de mucho para abordar algunas de las trampas del trabajo en equipo. De hecho, suelen exacerbar dichas trampas.
Como individuos, nuestra toma de decisiones en una negociación se atrofia rutinaria y sistemáticamente por prejuicios emocionales y cognitivos. Por ejemplo: nuestros pensamientos suelen "anclarse" en la primera oferta que se propone en una negociación, aunque sea atroz. La ira (aunque no esté relacionada con la negociación) puede provocar que tomemos decisiones arriesgadas e impulsivas, y nuestra consciencia limitada puede impedir que notemos información esencial que serviría para mejorar nuestros resultados.
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Como son grupos de individuos, los equipos son susceptibles a todos estos prejuicios en la negociación, pero también tienen sus prejuicios particulares. Si centran sus técnicas de trabajo en equipo en la labor de prevenir y superar los prejuicios, los equipos de negociación pueden tomar decisiones conjuntas más inteligentes y llegar a acuerdos mejores.
Uno de esos prejuicios es la mentalidad de "nosotros contra ellos". En el proceso de entablar lazos, los grupos, incluidos los equipos de negociación, suelen adoptar una actitud de "nosotros contra ellos" que puede provocar que se satanice a quienes no pertenecen al equipo. Este prejuicio puede ser particularmente fuerte en una negociación porque se suele considerar que una negociación es una competencia. Cuando los equipos de negociación se consideran enemigos, les costará compartir información y generar valor… además de que podrían sentirse tentados a recurrir a tácticas de negociación poco éticas.
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Otro de los prejuicios es no sacar el máximo provecho de la diversidad. En vez de aprovechar la información singular que cada uno de los miembros posee, los equipos suelen centrarse en la información que todos tienen, según hallazgos de los investigadores Garold Stasser y William Titus. En consecuencia, suelen pasar por alto información clave que podría mejorar sus decisiones.
Otro de los peligros es el "pensamiento grupal". La opinión del grupo suele fusionarse con base en el consenso prevalente y excluir información que podría poner en duda esas posturas, fenómeno al que Irving L. Janis llamó "pensamiento grupal". Quienes disienten con la postura prevalente suelen sentirse incómodos de expresarlo. Una vez más, la información valiosa queda fuera de la ecuación.
Aunque son efectivas para mejorar la cohesión del grupo, las técnicas tradicionales de trabajo en equipo, tales como los ejercicios para fortalecer lazos, pueden exacerbar los prejuicios del grupo porque generan la impresión de que el equipo es invencible, infalible y totalmente unido.
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Para evitar esas ideas viciadas, los equipos de negociación harían bien en aplicar las siguientes técnicas no tradicionales de trabajo en equipo, cuyo objetivo es reducir los prejuicios dañinos y mejorar la toma de decisiones del grupo:
1. Promover un entendimiento más detallado de la contraparte
Para evitar simplificar de más, subestimar o satanizar al equipo contrario, asegúrate de incluir en la preparación de tu equipo de negociación una exploración minuciosa de los intereses, las posturas y los antecedentes del otro equipo.
Entre mejor entiendan al otro grupo, mejor preparados estarán para llevar a cabo la exploración profunda y detallada de los intereses de ambos equipos que puede desembocar en avances auténticos en la negociación.
2. Identificar los conocimientos y la experiencia singulares
Muchas investigaciones indican que la diversidad es una ventaja para los equipos y los grupos. Cuando los miembros de un equipo provienen de estratos diferentes y tienen experiencias y conocimientos diversos, aportan información y perspectivas que pueden ayudar a tomar decisiones mejores, de acuerdo con la profesora Francesca Gino, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Sin embargo, la diversidad no será una ventaja si se ignora.
En tu equipo de negociación, discutan explícitamente las aportaciones singulares que cada uno de ustedes puede hacer antes de que comiencen las negociaciones sustanciales.
3. Abrirse a los desacuerdos
Para superar la tendencia de los equipos a enfrascarse en el pensamiento grupal, cuando tu equipo de negociación se reúna, acuerden que uno de sus objetivos de negociación sea aceptar las disensiones y los desacuerdos cuando surjan. En vez de ignorar o hacer a un lado las opiniones divergentes, exhorten a quienes disienten a exponer formalmente sus puntos de vista y asegúrense de darles el tiempo y los recursos necesarios para estudiarlos a profundidad.
Además, su equipo puede asignar explícitamente a uno o más miembros el rol de abogado del diablo con el fin de que busquen los puntos débiles en las opiniones prevalentes del grupo. Así, pueden ampliar su perspectiva de la negociación y tomar decisiones inteligentes.
Este artículo apareció originalmente en la revista Negotiation, publicada por el Programa sobre Negociación de la Escuela de Derecho de Harvard. www.pon.harvard.edu . Katie Shonk es la editora de dicho programa en la Facultad de Derecho de la Universidad de Harvard, con sede en Cambridge, Massachusetts, Estados Unidos.
