Una integración global a nivel local

Una aptitud colaborativa es la clave en un proceso de adquisiciones, indica el CEO de Pfizer México; también es esencial llevar a cabo las sinergias con la mayor transparencia, señala Jorge Bracero.
jorge-bracero  (Foto: Especial)
Jorge Bracero*

En una operación que representó una de las más relevantes de su tipo en la historia de la industria farmacéutica, el 15 de octubre de 2009 concluyó el proceso de compra de Wyeth por Pfizer, por 68,000 millones de dólares (mdd).

Con esta fusión nació la biofarmacéutica más grande del mundo, con un portafolio más amplio y diverso y con presencia en más de 90 países.

Ese mismo jueves -al que internamente nos referíamos desde tiempo atrás como ‘Día uno'- inició el mayor reto para mí como cabeza de Pfizer en México: llevar la hasta ese momento muy exitosa operación de ambas compañías a un nuevo nivel, en el que las fortalezas de ambas se sumaran para generar una operación fluida, combinando los mejores talentos y cualidades, con pleno respeto a las características y retos particulares.

A un año de distancia vale la pena reflexionar acerca de todo aquello que contribuyó a que la integración fuera no sólo exitosa sino que, en el caso de México, se realizara más ágil y rápidamente.

Si bien soy un convencido de que no hay recetas para una integración exitosa, sí creo que hay aprendizajes valiosos que vale la pena recuperar y compartir.

Lo primero, por obvio que parezca, es la sustancia que yace detrás de toda gran operación de negocios: la visión empresarial que debe permear desde el paraguas de una estrategia global para poderse traducir en una eficaz adaptación en cada región, en cada mercado local.

Pfizer adquirió Wyeth como parte de una estrategia global de diversificación que ha ido, a lo largo de los años, sumando fortalezas, complementando portafolios y enfrentando exitosamente retos clave de nuestra industria.

A partir de ese punto, que es el de la visión de negocios, me atrevo a afirmar que el resto de los componentes clave se pueden resumir en dos grandes factores: la gente y la naturaleza del negocio.

Primero la gente y después, la gente

En todo proceso de fusión o adquisición, la gente experimenta resistencia, desconcierto, temor y frustración. Frases como "jamás imaginé que esto ocurriría" o "siguiendo por nuestra cuenta lo haríamos mejor", se vuelven frecuentes en los pasillos de la organización.

Los temores y las resistencias no son por sí mismos algo malo, pero la clave del éxito radica en saber transformar los pensamientos negativos en energía y potencial positivos.

Por ello es fundamental partir de una perspectiva de humildad y no de vencedores y vencidos, ni mucho menos de conquista. Eso facilita retener al mejor talento y experiencia en áreas clave y hacer de una fusión precisamente lo que la palabra indica: una mezcla de lo mejor de ambas partes.

Mi equipo y yo iniciamos este proceso con respeto absoluto hacia la contraparte, de forma que no se sintiera agredida sino que, por el contrario, fuera reconocida como parte medular del éxito de la asociación.

Para ello, la comunicación fluida, abierta y transparente desde el inicio del proceso resulta esencial. Siempre me aseguré de propiciar el diálogo y el intercambio franco y respetuoso de puntos de vista; de escuchar a todas las partes y tomarlas en cuenta, lo que nos permitió contar con sus iniciativas, sus propuestas y su participación decidida y entusiasta en el proyecto.

La primera reunión que tuvimos los equipos de ambos lados, una vez anunciado el proceso de integración, es un ejemplo claro de lo anterior.

En la mesa estábamos quienes hasta unos días atrás habíamos sido competidores y estrictamente lo seguíamos siendo, pues las restricciones legales nos mantenían como firmas independientes hasta la aprobación oficial de los reguladores. Por ello había muchas limitaciones respecto de la información que podíamos compartir.

Sin embargo, había un objetivo superior claro para todos, así que busqué suplir las limitaciones legales generando cohesión en torno a ese objetivo central y motivando el debate propositivo. Me parece que esa primera reunión sentó el espíritu de colaboración que fue crucial a lo largo de todo el proceso.

Esto demuestra que la claridad y la franqueza de la comunicación son tan relevantes como la comunicación misma.

Siempre fuimos abiertos en señalar que el factor determinante para conformar al que sería el nuevo equipo era tremendamente simple: sólo el mejor talento se quedaría en la empresa, sin importar su proveniencia, es decir, que no importaba ‘venir' del adquirente o el adquirido, ya que la ruta futura estaría marcada por las aptitudes y las habilidades de cada quien.

Durante el town hall que se llevó a cabo para arrancar el ‘Día uno' y que se celebró simultáneamente en las instalaciones de ambas compañías, anunciamos públicamente cómo quedaría integrado el nuevo equipo, y así fue evidente para todos que el organigrama reflejaba la calidad y no la etiqueta de cada casa matriz.

Todo lo anterior se traduce en confianza, ingrediente fundamental que le permite a cada director, a cada gerente, a cada colaborador, mantenerse enfocado en su área de responsabilidad.

El negocio

Los retos de la industria a nivel global fueron factores determinantes para esta adquisición y esos mismos factores ligados a la naturaleza de nuestro negocio debían ser contemplados en el proceso de integración.

Una de esas realidades, de gran valía, era la complementariedad de nuestros respectivos portafolios. Conocer, dimensionar y definir la forma en que el nuevo portafolio integrado nos permitiría afrontar retos de mercado, tanto a nivel global como local,  facilitarían y agilizarían la integración.

Hay quienes afirman lo contrario, pero el tamaño también importa. La complejidad de integrar dos organizaciones se incrementa en función del tamaño de éstas, de ahí que se debe tener un conocimiento real del valor que se está adquiriendo.

Hay que ser riguroso en cada paso del proceso, sin margen de improvisación y siempre enviar el mensaje, claramente sustentado en los hechos, de que se está en control y de que existe una ruta previamente definida que es la que llevará al éxito de la empresa.

Decía yo que México fue el país donde la integración se concluyó más rápido que en el resto de los países. Desde el ‘Día uno', en que contamos con las autorizaciones regulatorias, hasta que completamos la integración pasaron tan sólo 40 días.

Y aquí es donde confluyen los dos grandes factores. Escuchar y tender puentes con la gente nos permitió encontrar una gran actitud de colaboración.

Cada miembro del equipo estaba emocionalmente listo para ello; cada quien sabía qué le correspondía hacer. El éxito se basó en un equipo de profesionales en el que cada uno tenía el espacio, la guía y la motivación para construir, para innovar, para avanzar.

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No todo resultó a pie juntillas. No se trataba de tener una integración perfecta, sino eficiente, porque bien dice el dicho que ‘lo perfecto es enemigo de lo bueno'. Creo firmemente en la importancia de tomar decisiones a tiempo, pero también en saberlas corregir a tiempo.

*Presidente y director general de Pfizer México.

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