El mejor CEO está dentro de tu empresa

Para elegir a un sucesor, los expertos aconsejan buscar entre los líderes que pertenecen a la firma; escoger un CEO externo puede atraer la atención por corto tiempo pero no tendrá éxito a largo...
ceo  (Foto: Thinkstock)

Las empresas que cuentan con un CEO que ha sido formado y desarrollado internamente tienen un desempeño superior al de las compañías que han optado por buscar afuera a su líder, de acuerdo con artículo de la consultora internacional de alta dirección A.T. Kearney, publicado por la revista ExpansiónCEO en su edición noviembre-diciembre 2011.

El artículo cita un estudio de la escuela de negocios Kelley de la Universidad de Indiana y de Fred G. Steingraber, presidente de A.T. Kearney.

Dicha investigación tomó como base a un grupo de empresas no financieras del índice S&P 500 y encontró que las 36 compañías no financieras con CEO formados internamente superaron en desempeño al resto de las empresas que salieron a buscar a su líder.

Dicho desempeño más alto se reflejó en casi todas las métricas, desde las ganancias de la empresa, el crecimiento y los márgenes hasta la apreciación de la participación de la misma.

El estudio desmuestra que los directores generales elegidos al interior de la organización son mucho mejores en aspectos como la implementación de cambios estratégicos que producen resultados más duraderos. 

Por su parte, los CEO que vienen de fuera de la empresa tienden a atraer la atención por un determinado tiempo, ya que son mejores a la hora de implementar a corto plazo recortes de gastos, pero tienen problemas cuando se agotan esas oportunidades y suelen tomar decisiones en base a supuestos viciados.

El estudio también halló que la sucesión bien dirigida del liderazgo es una de las obligaciones más importantes que debe tener la junta directiva de una firma y representa un desafío primordial en un corporativo. Es por eso que un componente clave en el proceso de desarrollo y retención de talento es el acercamiento regular de los directores, de manera formal e informal, al talento interno.

La investigación reflejó que alrededor de la mitad de las juntas corporativas de empresas públicas y privadas ponen en práctica un plan de sucesión para su CEO, y solamente 16% de los directores piensan que sus juntas directivas son efectivas al momento de planificar la sucesión.

Igualmente, se encontró que de los CEO reclutados externamente, 40% dura dos años o menos en su cargo, y 64% se retira de su puesto dentro de un periodo de cuatro años. Además, estos CEO le cuestan a la empresa 65% más que los reclutados internamente.

De acuerdo con el artículo existen una serie de prácticas que pueden ayudar a preparar a los líderes potenciales, entre ellas, la experiencia en múltiples funciones, su capacitación y formación, y la evaluación de desempeño.

Además es necesario que la sucesión no se vea como un evento sino como un proceso que además de ser robusto debe contar con un directorio profundamente involucrado.

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Para hacer efectivo un proceso de sucesión, la Escuela de Gradudados de Stanford plantea cinco acciones:

1. Las juntas directivas necesitan preguntarse: ¿hoy podemos nombrar a alguien o todos los que están en el plan de sucesión necesitan de uno a tres años para estar preparados?
2. Los planes no valen a menos que exista un proceso sólido que garantice que se está desarrollando correctamente y que sea del conocimiento de todos los candidatos internos y externos.
3. Las empresas deben buscar directores con experiencia suficiente para garantizar que la sucesión se abordará apropiadamente. Nadie debe ‘practicar' por primera vez.
4. Las líneas abiertas de comunicación con los candidatos potenciales minimiza las sorpresas. Cuando llegue el momento, no querrás que tu candidato número 1 rechace el trabajo.
5. Debes mantener contentos a los ‘segundos'. Si quieres retener a estos ejecutivos, cuéntales por qué no fueron elegidos esta vez y por qué siguen siendo valiosos para la empresa.

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