Los negocios reaccionan (tarde) al virus
Un día después de que la Secretaría de Salud decretara la emergencia sanitaria por el virus N1H1, Wal-Mart de México activó su ‘cuarto de guerra' o lo que entre los corporativos se llama el BCP (Business Continuity Planning). Desde una sala especial el comité de crisis -formado por los principales ejecutivos de las áreas claves de la cadena- seguía a través de sus computadoras y una pantalla satelital todos los puntos de venta en el territorio nacional.
La encomienda fue: asegurar el abasto de víveres y artículos de primera necesidad y que la empresa continuara operando de forma normal.
Para la primera cadena minorista en el país esta nueva epidemia de gripe excedió sus experiencias previas con huracanes, sismos y otros desastres naturales.
Pero la experiencia con su BCP integral, los ejecutivos pudieron responder y analizar diario el comportamiento de los inventarios y disparar con mayor rapidez las órdenes de compra para satisfacer la demanda.
Rapidez y oportunidad también aplicaron en el DF los restaurantes Sanborns (de Grupo Carso - Carlos Slim) y Vips (también de Wal-Mart). A las pocas horas de que el gobierno capitalino obligó a cerrar al público, ambas cadenas había montado una amplia estrategia de reparto a domicilio.
No ocurrió así con restaurantes pequeños como El Tizoncito o Frankfurt, de la colonia Condesa, cuyas ventas cayeron de golpe alrededor en un 80%.
Desafortunadamente en México sólo 23% de las empresas -multinacionales en su mayoría- tienen un manual de crisis, un plan integral de continuidad de negocios según datos de la consultora KPMG.
Estos planes han sido diseñados para que las compañías puedan recuperar sus operaciones críticas en caso de un desastre o una interrupción inesperada.
Esta herramienta (que abarca instalaciones, la organización (RH), las operaciones y el área de tecnología) se ha ido afinando desde el 11 de septiembre de 2001.
"Con los atentados terroristas las empresas se dieron cuenta de que no podían tener todas sus bases de datos en un solo edificio", señala Hugo Valverde, director de ventas y mercadeo para AL de Mercer.
Él lo sabe en carne propia: el trabajaba en una de las oficinas de Mercer en Nueva York, precisamente en las Torres Gemelas. Hoy por ejemplo en el caso de Mercer, y en varios de sus clientes, la descentralización de la base de datos es imperativa.
Como otras ciudades, México está expuesta a terremotos o a revueltas políticas y sociales que pudieran afectar las sedes de las empresas. De ahí la importancia de contar con un sitio alterno de trabajo.
"Varios de nuestros clientes trasnacionales en México tienen rentadas oficinas alternas" dice Valverde.
Cuando se decretó la etapa de emergencia sanitaria por el virus N1H1, empresas como Procter & Gamble (P&G) activaron de inmediato el árbol de comunicación, un vínculo para mantener informados desde el empleado menor hasta la dirección general.
Su ‘plan de continuidad' se activó de inmediato en las ocho plantas, las unidades de negocios y el corporativo. "Lo primero fue asegurarnos de la salud de los empleados y de que negocio siguiera marchando" dice Gustavo León director de Recursos Humanos de P&G y miembro del comité de crisis.
Aunque en la última década el mundo ha registrado eventos adversos como el 11 de septiembre de 2001, el tsunami y los huracanes, el universo de empresas que tiene un plan de continuidad de negocios es pequeño.
Para Carlos Chalico, socio director de control y administración de riesgos de Ernst & Young, en el caso de México la falta de cultura del manejo de riesgo y el costo (un 20% del presupuesto anual) inhiben su implementación.
Un dato más. Pese a que las empresas grandes tienen la experiencia de algún tipo de eventualidad o desastre, una emergencia sanitaria no aparece dentro de su plan. Según una encuesta de Ernst &Young 72% de las empresas multinacionales no están preparadas para enfrentar una pandemia.
Con información de Ulises Hernández y Alejandra Xanic
