Habla el artífice del rescate automotriz

Sin experiencia alguna en la industria automotriz dentro del gobierno, Steven Rattner dejó su puesto en Wall Street para involucrarse en la reestructuración más grande de la historia de Estados Unidos. La escala y velocidad del rescate hizo surgir muchas dudas, lo que inspiró a Rattner a escribir sobre este momento del capitalismo. Rattner dirigió el grupo que puso manos a la obra, cree fervientemente que la decisión de intervención no representaba un movimiento sigiloso hacia el socialismo sino una parte crítica del esfuerzo por prevenir el colapso económico. Aquí está la exclusiva de Fortune, donde Rattner nos dice lo que ocurría tras bambalinas tras la decisión del presidente por aplicar medidas extremas, nos habla de la expulsión de Rick Wagoner de GM y de la sublevación de los prestamistas de Chrysler que forzaron la bancarrota.

La explicación de Rattner:

Durante mi primer día en la fuerza de acción automotriz, me tomé un momento para observar una caseta de seguridad en la avenida Pensilvania. Pensé que el edificio del Departamento del Tesoro era una especie de fortaleza burocrática, un ejemplo perfecto del caótico inicio de mi servicio gubernamental.

Pocos estaban de acuerdo en que yo era la persona adecuada para el puesto. Algunos legisladores de Michigan (de mi mismo partido) cuestionaron mi conocimiento general sobre la manufactura de autos. Era entendible que dudaran de un tipo de Wall Street que no había estado en Detroit desde hacía décadas. La prensa no tardó en llegar para hacer público qué tipo de autos tenía y que sólo uno era hecho en Estados Unidos.

La decepción se originó en parte por las expectativas que se tenían del "zar de los autos" que llegaría a rescatarlos, esto según las legislaciones que se habían creado durante la administración de Bush. Pero ese nunca fue el plan de la administración de Obama: su equipo automotriz tuvo que rendir cuentas al secretario del Departamento del Tesoro entrante, Tim Geithner, así como al asesor económico en jefe de la Casa Blanca, Larry Summers. 

A la administración le sorprendió la reacción del centro y decidió reagruparse. Para calmar las emociones, creó dos fuerzas de acción: un gabinete que recibiría la información de alto nivel sobre opciones de políticas y otro gabinete de talentosos pensadores económicos. El trabajo del día a día no se habría logrado sin la tercera fuerza: refugiados de Wall Street como yo, resguardados en el sótano del Departamento del Tesoro. Cuando vi el reto que implicaba el puesto, dudé un poco. Las fechas límite tan apretadas y los problemas de la industria parecían imposibles de sobrellevar: el colapso del mercado de acciones, los costos estructurales por los cielos, el fuerte desangre de efectivo.

Necesitaba el apoyo de Larry Summers. "La vida seguirá su curso de cualquier forma, aunque Estados Unidos estará mejor si haces esto", escribió Larry, a quien he admirado y respetado desde hace 15 años. Él y Tim creyeron que el hecho de que yo apenas pudiera distinguir un auto de otro era menos importante que mis 26 años como asesor financiero e inversionista. Ellos pensaban que era un reto de reestructuración, no un puesto administrativo.

Cerré los ojos y decidí saltar. Las sorpresas que surgieron en el camino iban más allá de nuestras expectativas en el pobre estado de GM y de Chrysler. Al ver la condición de las finanzas de GM y la nueva línea de suministro de Chrysler, aprobar un rescate era un elemento débil. Por otro lado, mientras revisábamos la red interconectada de las compañías financieras, proveedores y negocios relacionados, el impacto de la alternativa potencial (la liquidación) nos sorprendió. Creímos que el colapso de los fabricantes de autos podría devastar al oeste del país más allá de lo imaginable. No íbamos a fallar, pero vimos muchos obstáculos en el camino.

El equipo en la habitación amarilla

Cuando el equipo de Obama tomó posesión el 20 de enero, no había nada en el sector automotriz, ni equipo, ni analistas, ni planes. La administración de Bush había decidido en diciembre que GM y Chrysler no se irían a bancarrota bajo su mandato y había destinado 17,400 millones de dinero del Fondo de Alivio para Activos en Problemas (TARP, por sus siglas en inglés) a las compañías que las mantenían a flote, pero sin la verdadera intención de reestructurarlas.

Por mis dudas y el proceso de veto del Gobierno, mi asignación ocurrió hasta el 23 de febrero, una semana después de dar a conocer las fuerzas de acción, aunque estuve ayudando desde el 1º de enero incluso en materia de contratación. Para sumar experiencia decidí contratar a mi socio Ron Bloom, ex inversionista bancario quien había dedicado los últimos doce años a trabajar en nombre de los trabajadores de la industria acerera. Su experiencia en Main Street podría ayudarme a equilibrar mi consigna de Wall Street.

Recibí varios currículos que llamaron mi atención, pero el de banquero Harry Wilson explicaba que había crecido en Johnstown, Nueva York, donde su madre había sido despedida de la industria textil una y otra vez, que fue el primero en su familia que logró ir a la universidad (Harvard) y que era republicano de hueso colorado. Su entrada al equipo cimentó el principio de que nuestras contrataciones no discriminarían enfoques políticos.

Logramos reducir el período de contrataciones y logramos ensamblar un mini banco de inversión y un mini despacho legal dirigido por Matt Feldman, experto en procesos de reestructuración. Heredamos a un miembro clave de la transición, Brian Deese, quien después fue llamado "el joven de 31 años encargado de desmantelar GM" por el New York Times. Su sabiduría no coincidía con su edad, y Brian no sólo tenía buen juicio, sino que como miembro del equipo del Consejo Económico Nacional de Larry Summers, también entendía el proceso de políticas que podría eliminar varias brechas.   

La fecha límite arbitraria impuesta por la administración de Bush fue el 31 de marzo, y para entonces debíamos haber cumplido con un mejunje de condiciones. A ambas compañías, coincidentemente, se les acabaría el dinero para ese entonces, lo que nos daba unas semanas para aprender sobre la industria automotriz, las compañías, sus planes de reestructuración y desarrollar un plan de acción para venderla a los superiores, incluyendo al presidente.

Para "el equipo automotriz" (así decidimos llamarnos para no ser los zares), sería el período de trabajo más intenso de nuestras carreras. Comenzamos a reunirnos con todas las partes involucradas: trabajadores, prestamistas, legisladores y proveedores. Ingenuamente asumimos que los accionistas estarían ansiosos por ver el rescate de las dos compañías, pero me di cuenta de que todos los accionistas dudaban de las acciones del gobierno.

El punto es que el proveedor Delphi esperaba ayuda gubernamental aunque cerca del 90% de su fuerza de trabajo era extranjera. Una parte importante de nuestro trabajo era convencer a los accionistas de que el Gobierno no le soltaría ayuda a todos. Mientras que el equipo del Departamento del Tesoro se esforzaba en buscarnos un lugar para trabajar, decidimos ponernos en acción en una sala de conferencias con paredes amarillas. Nuestra primera junta con GM ocurrió en una habitación sin ventanas en el anexo del Departamento del Tesoro.

Cuando pregunté a nuestra joven jefe de equipo, Haley Stevens, qué le daríamos a nuestros visitados de comer, ella dijo: nada, el Departamento del Tesoro no tiene presupuesto ni para botellas de agua". Me pareció duro para nuestros visitantes, así que le di a Haley 100 dólares y le dije que nos comprara sándwiches. Ese fue nuestro protocolo de hospitalidad.

Incluso antes de formar los dos equipos administrativos, era claro que los "planes viables" propuestos el 17 de febrero mostraban que GM y Chrysler estaban en estado de negación. Ambas compañías necesitaban reducciones gigantescas de sus costos y responsabilidades. Tenían varias plantas y trabajadores para volúmenes de autos esperados, y sus costos laborales no coincidían con los de sus competidores directos, las "transplantas" de manufactura japonesas del sur. La administración estaba unida: no más dinero excepto en el contexto de sacrificio comparado y restructuración verdaderamente viable.

Me frustró que varios expertos sugirieran que el Gobierno debía mantenerse al margen y dejar que ambas compañías se defendieran solas. Con los mercados financieros congelados y sin capital privado disponible, no quedaba duda que ambos solicitarían la bancarrota, se quedarían sin dinero, cerrarían sus puertas y liquidarían. 

En enero dudé si las reestructuraciones podrían lograrse fuera de la bancarrota. Los cambios laborales podrían lograrse sin ella porque sólo se requería un punto de negociaciones y otros pasos como mejorar las redes de distribución y reducir la deuda. Temíamos el prospecto de la bancarrota, y temíamos que los consumidores no siguieran comprando ese producto por miedo a tener una garantía de una empresa en bancarrota. También temíamos sobre el tiempo que pudiera llevar el proceso de bancarrota. El dilema me angustiaba, y un día que un periodista me preguntó sobre la bancarrota, lo mejor que pude responderle fue: "la bancarrota no es nuestro objetivo". Eso pronto se volvió nuestro lema.

Después tuvimos que "suavizar la caída", según la noción de Tim Geithner, es decir, debíamos hacer todo lo posible por reasegurar a los consumidores que la idea de comprar autos a una compañía en bancarrota no era algo malo. De ahí surgió la idea de que el Gobierno creara garantías gubernamentales para GM y Chrysler, pero la mejor idea fue emplear una parte del código de bancarrotas, el artículo 363, que permite a una nueva compañía comprar activos de la entidad en bancarrota. Después, Ron, Brian, y Diana Farrell (ayudante estrella de Larry) viajamos a Detroit.

Nuestros planeadores se aseguraron de que nuestro itinerario estuviera balanceado entre las instalaciones viejas y las nuevas. Para lo que no nos preparamos fue para el intenso interés del público en nuestra visita a esas comunidades afectadas. Siempre nos acompañaban periodistas y helicópteros volando en nuestras cabezas. La cobertura de la prensa se enfocó en nuestra prueba de manejo del Chevy Volt, como si la salvación de la compañía radicara en ese auto.

Aplaudimos el énfasis de GM en las nuevas tecnologías, guiadas tanto por consideraciones comerciales como por relaciones públicas, pero reconocieron que no podrían tener un impacto significativo en las finanzas de GM sino hasta dentro de cinco años. Por ejemplo, el Volt le costaría originalmente a GM 40,000 dólares en producción mientras competía con autos vendidos en 20,000 dólares. Incluso con el crédito de impuestos de 7,500 dólares para los autos híbridos, tomaría años mejorarlo para que fuera rentable para GM.

Adiós a la administración

Aún conociendo la reputación de culturas aisladas y lentas de Detroit, me impresionó la debilidad de la administración, sobre todo en GM, donde encontramos muy probablemente las operaciones financieras más débiles que habíamos visto en una compañía importante. No había fuerza de análisis ni velocidad en las acciones.

Las deficiencias culturales también fueron impresionantes. En las oficinas centrales de Renaissance Center de GM, vimos que los ejecutivos tenían pases directos en el elevador a sus lugares de estacionamiento para no tener que pararse en ningún piso (y tener que convivir con los zánganos). En mis pocos encuentros con el director ejecutivo, Rick Wagoner, me pareció agradable, dedicado e inteligente, pero tenía un tono de "arrogancia amigable" que se sentía en toda la organización. Él y su equipo sabían que sus problemas eran una combinación de la crisis financiera, del precio del petróleo, de la tasa de cambio yen-dólar, y del Sindicato de Trabajadores de la Industria Automotriz.

Era obvio que ningún equipo administrativo podría acabarse 21,000 millones de dólares de efectivo al año y otros 13,000 millones de dólares durante el primer trimestre de 2009. Asimismo, el plan de viabilidad de febrero de GM era más "negocios" que nada, y no tuvo el enfoque agresivo que necesitábamos. En una reunión con Rick, comenzamos a hablar de él: "no planeo quedarme hasta que tenga 65 años pero me quedan al menos algunos años útiles", dijo Wagoner, de 56 años. "Pero dile a la administración que si mi salida ayudaría a salvar a GM, estoy listo para hacerlo". Agregó que ni él ni la junta pensaban que era una buena idea.

Al día siguiente me reuní con el ayudante de Rick, Fritz Henderson, quien tenía más energía y estaba más abierto al cambio. La pregunta era si GM estaría mejor con Fritz o con alguien externo, como lo hizo Ford trayendo al ejecutivo de Boeing, Alan Mulally. Estaba más nervioso por el reclutamiento de un nuevo director ejecutivo en medio del caos que por el cambio necesario que pudiera traer Fritz a GM. 

Mientras tanto, si alguna junta necesitaba cambios, era la de GM, que se había comportado de forma muy ecuánime durante la llegada del desastre. Decidimos recomendar a Tim, a Larry y al presidente, un paquete que incluiría el remplazo de Rick con Fritz como director ejecutivo interino, un cambio de la mitad de la junta y un presidente-director externo, que sería universal.

Cerca para Chrysler

Con equipos separados trabajando en Chrysler y GM desde el principio, la decisión más difícil fue qué hacer con Chrysler. Fue mal administrada después de que Daimler la comprara en 1998, y había sido vendida nueve veces en el clímax de la locura de la propiedad privada a Cerberus Capital Management. Tras años de malas administraciones, Chrysler no tenía oportunidad. Nos percatamos de que Chrysler no tenía ni un auto recomendado por Consumer Reports. La pregunta para nosotros (y para el presidente) era si alguna reestructuración podría salvar a Chrysler.

El debate llegó a la oficinita de Larry en el Ala Oeste. Nuestro equipo de trabajo sumó a Diana y a otros economistas de la administración. Gene Sperling, nativo de Michigan, explicó con elocuencia y pasión que convenía defender a la empresa estadounidense. Austan Goolsbee, temerario economista de la Universidad de Chicago, se opuso al rescate de Chrysler con argumentos fuertes y válidos. Uno era que dejar caer a Chrysler impulsaría la recuperación de GM y de Ford.

Larry sostuvo que la liquidación de Chrysler podría sumar miles de millones de dólares al año a los ingresos operativos de GM y a su ambiente de ventas, haciendo crecer el valor de la compañía. La votación empató cuatro a cuatro, y Tim, Larry y yo también estábamos confundidos. Decidimos que en teoría, lo mejor sería dejar caer a Chrysler, pero esto no era un ejercicio académico.  Larry nos pedía repetidamente que le dijéramos cuáles eran las probabilidades de que Chrysler lo lograra en dos o cinco años. Después, la votación se mostró 51-49 a favor de la ayuda.

Nos sorprendió darnos cuenta de que cuando el daño colateral del cierre de Chrysler se llevara a cabo, el efecto habría sido de 300,000 desempleados más, algo muy parecido a lo que la economía entera había perdido sólo en julio. Con la caída de Lehman aún fresca en la memora, imaginamos el potencial del riesgo sistemático. No creíamos poder asegurar la viabilidad sin un socio corporativo fuerte, así que Fiat llamó nuestra atención.

El fabricante italiano había sido rescatado del desastre hacía algunos años por su propio equipo administrativo, liderado por Sergio Marchionne, quien era relativamente nuevo en la industria automotriz pero tenía entusiasmo de triunfador en las culturas tradicionales de Detroit. Fiat también ofreció nuevos productos, autos pequeños y estilizados y motores ahorradores.

Se acercaba nuestra fecha límite del 31 de marzo, y estábamos listos para notificar al presidente. Durante las siguiente seis semanas, Tim y Larry estuvieron notificando al presidente de nuestro progreso, y habíamos envido memos que indicaban que la única decisión en la que no estábamos de acuerdo era sobre el rescate o no de Chrysler.

En nuestra junta en la oficina oval el 26 de marzo, Larry comenzó a hablar cuando fue interrumpido por el presidente, quien le dijo que ya había leído el memo, que quería hablar de las decisiones. Después, el asunto de salvar o no a Chrysler dominó la discusión. El presidente quedó tan confundido como Larry y yo, pero después se percató de que Goolsbee, vocero no oficial de la oposición, no estaba en la sala. "¿Dónde está Goolsbee?", preguntó el presidente. Unos minutos después, Goolsbee se unió a la conversación, pero el presidente sólo tenía 20 minutos antes de que su asistente, Katie Johnson, entrara con una nota donde le pedía que pasara a otra sala para su siguiente reunión. "Esto es importante, debemos reunirnos después".

Durante esta sesión, nos reunimos en la sala Roosvelt, la única sala de conferencias real en el ala oeste. Comenzamos retomando el asunto de Chrysler, y después escucharon mis recomendaciones y discutimos sobre el estado de Fiat. Había 50% de probabilidades de lograr un acuerdo aceptable. Los asesores políticos del presidente estaban confundidos. Los sondeos mostraban que la población se oponía fuertemente a los rescates de las compañías automotrices, y al mismo tiempo los asesores reconocieron las consecuencias que traería el cierre de Chrysler en todo el oeste industrial de Estados Unidos. 

Después de una hora, el presidente pidió comentarios, y después dijo que había decidido y estaba preparado para apoyar a Chrysler si podían lograr la alianza con Fiat bajo términos razonables. Nos sorprendió que el presidente dijera que debíamos ser rudos y comerciales. El estilo de Obama me pareció consistente con su imagen de "no drama Obama" y muy cercano al de los directores ejecutivos con los que había convivido. Era cordial sin ser efusivo y decisivo cuando sus asesores no se decidían.

"¿También vas a despedir a Ron Gettelfinger?"

Rick Wagoner y su equipo debían estar en Washington el 27 de marzo para discutir el progreso de la reestructuración de GM. Yo también sabía que la junta directiva de GM se reunía por teléfono todos los viernes y le pedí a la asistente de Rick que me diera unos minutos con él antes de que comenzara la llamada. No se si Rick sabía porque lo quería ver a solas, pero al ver su cara de impaciencia, le dije: "en nuestra última reunión, ofreciste hacerte a un lado si eso ayudaría a GM, e infortunadamente, eso es lo que tienes que hacer ahora".

Le hablé de nuestra intención de hacer que Fritz fuera director ejecutivo y él apoyó la idea, advirtiéndome que no debía traer a alguien externo para la compañía (Alan Mulally lo llamó todos los días durante dos semanas desde que llegó a Ford). Nuestra conversación siguió y después Rick me preguntó si también iba a despedir a Gettelfinger. Por su relación con el Sindicato de Trabajadores de la Industria Automotriz, le respondí que yo no estaba a cargo de despedir a Ron Gettelfinger, y después Rick partió hacia su junta. Después hablé con Fritz, quien se mostró entusiasta pero pidió que no lo llamáramos "director ejecutivo interino". "Me puedes despedir cuando quieras, pero por lo menos dame la oportunidad de tener éxito", dijo. Nosotros estuvimos de acuerdo.

La reacción de la junta fue violenta, pues incluso se sugirió una renuncia masiva. Expliqué nuestra decisión, dejé que la junta deliberara y al final estuvieron de acuerdo con la reestructuración.

Cuando comparamos notas, Larry tenía miedo, pues por su reputación como académico, sus años en el servicio público mostraban instintos políticos. Nos habíamos enfocado mucho en la reestructuración y no lo suficiente en la venta de autos y en la recuperación. Durante la transición, el equipo de Obama había considerado una idea nacida en Alemania para ofrecer a los compradores de auto una oferta intercambiable por sus autos viejos, y así surgió el programa "dinero por chatarra".

El cierre con los prestamistas de Chrysler

Cuando el presidente anunció que estaba listo para la bancarrota, se cambió el tono de las discusiones con los accionistas. Encabezados por Jimmy Lee, banquero de J.P. Morgan y amigo mío, los banqueros insistieron en que, como prestamistas asegurados, debían repagar los 6,900 millones de dólares íntegramente, "ni un centavo menos", me dijo Jimmy.

La deuda se comerciaba a 15 centavos por dólar, y según un análisis de Chrysler, el valor de la liquidación de la compañía era de alrededor de 1,000 millones de dólares. Los bancos no creían que los gobiernos debían dejar que los prestamistas se hicieran cargo de la compañía en caso de necesidad. Cuando escucharon al presidente hablar el lunes por la mañana, Jimmy me dijo que necesitábamos hablar. Jimmy habló de la importancia de tratar adecuadamente a los prestamistas asegurados, y ellos sabían que se les iba a liquidar mediocremente. Decidí sacar adelante el número más pequeño que pudiera imaginar (1,000 millones de dólares), que era igual a la cantidad de la deuda en el mercado. 

Mientras continuaban las negociaciones, los prestamistas temían que el presupuesto del Sindicato de Trabajadores de la Industria Automotriz se viera recortado de 8,000 millones de dólares a 4,600 millones de dólares y 55% del valor en la compañía reestructurada. El porcentaje de recuperación era mayor del que ofrecíamos a los bancos. Los prestamistas sintieron que esto representaba una decisión ideológica de la administración de Obama, a favor del trabajo y en contra del capital, lo cual no era el caso.

Varios de nuestros acreedores no asegurados (proveedores y consumidores con garantías) recibían 100 centavos por dólar. El hecho era que Chrysler debía tener trabajadores, proveedores y clientes para poder tener éxito y debían ofrecer más por su estructura de capital. Igualmente importante fue que la Casa Blanca nunca intentó usar la reestructuración con otros fines políticos. Mientras trabajábamos se fijaban nuevos estándares de rendimiento de gasolina. Lo más importante fue que seguíamos instrucciones precisas para no involucrarnos en decisiones administrativas diarias.

Armar el paquete tuvo sus momentos dramáticos, pero a finales de abril ya nos mostrábamos precavidamente optimistas. Ron Bloom había hablado de negociaciones con el sindicato que incluían mayores concesiones con mayores beneficios, incluyendo permisos y seguro de salud.

El 28 de abril teníamos que dar a nuestros prestamistas nuestra aprobación de 2,000 millones de dólares que eran más que justos. Le dije a Jimmy: "tómalo o déjalo". Lo tomó. Con la fecha límite acercándose cada vez más, la única razón por la que la bancarrota sería necesaria era para atender los problemas de los bancos. 24 horas antes de que el presidente tuviera que hablar del rescate de la industria automotriz, Jimmy se acercó a mí con una nueva propuesta: si estábamos dispuestos a aumentar los 2,000 millones de dólares, él pensaba que también podría obtener la aprobación de todos los prestamistas y así evitar la bancarrota. Accedimos aumentarlo 250 millones de dólares.

La hora límite era a las 6 de la tarde y Jimmy pidió más tiempo. Finalmente a las 7:30, nos percatamos de que no podríamos cerrar el trato. Le agradecí a Jimmy el trabajo duro, pero me molestó que un puñado de inversionistas hayan empujado a Chrysler a la bancarrota. Al día siguiente, el discurso del presidente atacó a los prestamistas por haber considerado esto un "rescate injustificado financiado por los contribuyentes". Nos tomaría mucho enfatizar nuestra convicción de que el resultado de la reestructuración de Chrysler no tenía nada que ver con la participación del Gobierno y tenía todo que ver con el hecho de que el Departamento del Tesoro era la última fuente de inversión.

Recordamos a los críticos que estas bancarrotas ocurrieron bajo la ley existente de los procesos judiciales tradicionales (que llegaron hasta la Suprema Corte en el caso de Chrysler). Después dimos a conocer la regla dorada de Wall Street: "el que tiene el dinero, manda". O como mi padre decía, "el que quiera algo de mí, tiene que estar conmigo".

El Camino de GM a la Bancarrota

Nuestro siguiente paciente fue GM. Nuestro equipo había trabajado fuertemente en la administración de GM para inyectar realismo en el decepcionante plan de febrero. GM debía asumir que las ventas de autos no podrían superar los 10 millones de dólares durante algunos años. Después de reuniones y discusiones, la administración de GM ideó un plan para acelerar el cierre de las plantas, eliminar Pontiac, y recortar puestos de cuello blanco.

GM logró un acuerdo con el sindicato que fue tan favorable para la compañía como el que Chrysler firmó. Con esto dicho, la deuda y responsabilidades de GM se redujeron de 120,000 millones de dólares a 55,000 millones de dólares y se eliminaron 8,000 millones de dólares anuales de los costos estructurales de América del norte.

GM tenía un problema de marcas; sus autos se vendían miles de dólares más baratos de las transplantas japonesas y coreanas y aún así seguían acumulándose en las concesionarias. Los autos de GM eran mejores de lo que el público creía, pero financieramente hablando, GM estaba en peores condiciones que Chrysler (el gobierno inyectó 12,000 millones de dólares a Chrysler y 50,000 millones de dólares GM. La reestructuración de Chrysler estableció un precedente claro que indicó a los accionistas de GM que estábamos bien apalancados. Esto ayudó porque parte de la bancarrota de GM fue inevitable desde el principio.

A diferencia de Chrysler, con sus 45 prestamistas, GM tenía miles de tenedores de bonos, varios de ellos individuales. No había forma de que pudiéramos evitar una pequeña embarrada de bancarrota.

El 1° de junio nos unimos con el presidente para que pudiera hablar con los políticos locales y con Gettelfinger. El presidente reconoció el progreso de Chrysler dentro de la bancarrota y anunció que GM haría lo mismo. Ahora, tanto la Casa Blanca como la población se acostumbraron a la idea de que los fabricantes de autos estuvieran en bancarrota, y la ansiedad que acompañaba a la bancarrota de Chrysler se disolvió mientras se resolvía el caso de GM. Mientras se completó la reestructuración de GM, la única sorpresa fue que GM había superado el récord de Chrysler por tres días. Mientras tanto nosotros atendíamos problemas como la decisión de rescatar a los proveedores de autopartes y recapitalizar a las compañías autofinancieras (en el caso de GMAC, si).

Como operábamos bajo el TARP no nos encontramos con mucha intrusión por parte del Congreso, hasta que ambos fabricantes de autos anunciaron virtualmente de forma simultánea sus planes de reducción de concesionarias. Nos inundamos de llamadas, cartas y demandas. Trabajamos pacientemente para explicar cientos de veces que las compañías, no el Gobierno, tomaron la decisión de cerrar las concesionarias.

Pero el episodio que provocó la impresión más fuerte fue que si no hubiéramos tenido dinero del TARP disponible, ni la aprobación del Congreso, estoy seguro de que una o ambas manufactureras habrían tenido que liquidar.

Afortunadamente nuestra reestructuración sobrevivió y las compañías comenzaron a operar como empresas privadas. Con eso, varios de nosotros nos preparamos para dejar el Departamento del Tesoro, satisfechos con que le habíamos dado a estas compañías la mejor oportunidad de tener éxito. Para Chrysler los retos más grandes son regenerar su línea de producción, y tener un balance mejor apalancado. Para GM, la pregunta es si esta infusión puede implementar el cambio cultural que necesita. Creemos que creamos un margen de error saludable.

Una tarde de julio, dejé el Departamento del Tesoro por la salida trasera, el lado opuesto por el que había entrado hace meses. Una turista que tomaba fotos de la estatua de Alexander Hamilton me reconoció y me dijo "hicieron un buen trabajo". Parecía estar pensando en las políticas industriales en las que creía Hamilton, así como en la importancia de la manufactura. "Él estaría orgulloso de ustedes". Espero que la confianza de la turista pruebe que no estaba equivocada.