Fukushima, el riesgo latente

A un año del terremoto, la temperatura de los reactores nucleares aún no está totalmente controlada; TEPCO gastó más dinero en publicitar la seguridad de su planta que en prevenir el desastre.
fukushima planta  (Foto: CNN)
Bill Powell y Takayama Hideko

Ha pasado más de un año desde que un terremoto y una serie de tsunamis provocaron el peor accidente en una planta de energía nuclear, desde Chernóbil en 1986.

Pero la tremenda debacle en la estación de energía nuclear Fukushima Daiichi sigue siendo un foco de atención en Japón, en el centro de un histórico debate sobre el futuro de la energía nuclear, que se reduce a una pregunta fundamental: ¿Debe la energía nuclear -que antes del accidente del año pasado generaba 30% de la electricidad de la tercera economía más grande del mundo- tener algún futuro en Japón?

El 13 de abril, el Gobierno del primer ministro, Yoshihiko Noda, puso las cartas sobre la mesa. Con el verano acercándose, y con él un pico en la demanda de electricidad, el Gobierno japonés aprobó el reinicio de dos reactores nucleares en el pequeño pueblo de pescadores de Oi, en la prefectura de Fukui, en la costa oeste de Japón.

En la práctica, las nueve empresas de energía en Japón tienen la autoridad legal para poner en marcha las centrales nucleares una vez que han recibido la aprobación regulatoria de Tokio.

Pero el Gobierno de Noda ahora debe buscar el consentimiento de los Gobiernos locales y de las prefecturas afectadas por el reinicio de actividades; así tendrá que hacerle para cada uno de los otros 48 reactores en todo el país, si es que quiere ponerlos en marcha de nuevo, con el fin de evitar las discapacitantes caídas en la tensión eléctrica este verano.

Esa aprobación no será fácil. La oposición pública a la energía nuclear ya está encendida en Japón. Lejos de desvanecerse en el último año, la oposición parece haberse expandido a una sólida mayoría de ciudadanos en todo el país, poniendo contra la pared a la administración de Noda y a la comunidad de grandes empresas de Japón (que necesitan la electricidad).

La razón de esto es la debacle de Fukushima Daiichi, la central eléctrica de seis reactores propiedad de Tokyo Electric Power Company (TEPCO) que también la opera, y las muchas preguntas que aún rodean los terribles acontecimientos que comenzaron el 11 de marzo de 2011.

Hemos tratado de responder a dos de los temas más fundamentales en el centro del debate nuclear que ahora envuelve a Japón, a través de entrevistas con empleados de TEPCO (algunas oficialmente permitidas por la compañía, algunas de ellas sin su conocimiento), y con funcionarios gubernamentales y expertos de la industria nuclear de Japón y en el extranjero:

¿Cómo pudo suceder el accidente de Fukushima Daiichi? y ¿Cómo, en particular, pudo haber sucedido en Japón, un país conocido, no hace mucho tiempo, por su fina gestión y su competencia en la ingeniería?

Las respuestas están emergiendo. El monumental desastre en Fukushima Daiichi representa un fracaso en casi todos los niveles, desde la forma en que el Gobierno japonés regula la energía nuclear, hasta la forma en que TEPCO gestionó detalles críticos de la crisis en circunstancias desesperadas.

Pese a lo terribles que fueron los desastres naturales que ocurrieron el 11 de marzo de 2011, el Gobierno japonés ha concluido que la crisis nuclear comenzó efectivamente hace más de cuatro décadas antes, cuando una de las mayores estaciones de generación eléctrica del mundo fue ubicada a la orilla del mar, en un país en el que los intensos terremotos son hechos cotidianos y lo han sido durante siglos.

Este artículo narra no sólo los días terribles que siguieron al gran terremoto de Tohoku, sino también lo que llevó a TEPCO, y a Japón, a estar en una situación de vulnerabilidad, en primer lugar.

Las horas más oscuras

En las primeras horas de la mañana del 15 de marzo de 2011 el presidente de TEPCO, Masataka Shimizu, se sentó en la parte trasera de su auto corporativo que se abría paso a través de las desiertas calles de Tokio. Habían pasado tres días desde que un masivo terremoto de 9.0 grados en la escala de Richter y una serie de tsunamis habían devastado por completo el noreste de Japón.

Ningún desastre natural había sido nunca mayor, pero para Shimizu, cuya compañía opera la enorme planta de energía nuclear Fukushima Daiichi, una crisis de épicas dimensiones apenas había comenzado.

Había sido convocado a la oficina de Naoto Kan, primer ministro de Japón. Kan estaba furioso: Además de los terribles daños causados por el terremoto y el tsunami, Japón ahora enfrentaba la perspectiva del peor accidente nuclear en la historia humana.

En la estación de energía Fukushima Daiichi de TEPCO, las explosiones masivas de hidrógeno ya habían dañado dos de los tres reactores que estaban en operaciones el 11 de marzo, liberando niveles peligrosos de radiación a la atmósfera. (Los otros tres reactores de la central habían estado desconectados en aquel momento por labores rutinarias de mantenimiento). El combustible nuclear en los tres reactores que estaban en operación parecía estar fundiéndose.

La escena en el sitio de la planta, a unos 257 kilómetros al noreste de Tokio, era nada menos que apocalíptica: pequeños fuegos ardían en los reactores dañados, el humo se mezclaba con el vapor de agua que estaban liberando.

Los niveles de radiación eventualmente saltaban tanto que el centro de emergencia externo de la planta a cinco kilómetros de distancia tenía que ser evacuado; sorprendentemente, el edificio no fue diseñado para soportar altos niveles de radiación, aunque su propósito exacto era el de servir como centro de operaciones de respaldo durante una emergencia nuclear.

Tras tres días atroces, las condiciones en el sitio de Fukushima Daiichi se habían deteriorado gradualmente, y TEPCO, al menos ante los ojos de los altos funcionarios del gobierno, no había dado ninguna señal de ser capaz de controlar la situación.

Por el contrario, el ex primer ministro Kan (quien dimitió en agosto) dijo a Fortune que TEPCO llamó al ministro de Economía, Comercio e Industria de Tokio y le dijo que TEPCO quería retirarse del sitio por completo: una impactante admisión de la derrota que inmediatamente evocó imágenes de un accidente nuclear incontenible; en otras palabras, el peor escenario imaginable, de proporciones potencialmente letales. Shimizu también llamó al secretario de gabinete de Kan, insistiendo: "¡No podemos permanecer en el sitio!"

Más o menos al mismo tiempo, Goshi Hosono, quien se convertiría en el hombre clave del Gobierno japonés durante la crisis nuclear, llamó al gerente in situ de la planta de TEPCO, Masao Yoshida, y le preguntó si él también pensaba que Fukushima Daiichi debía ser abandonado. Yoshida pareció contradecir a Shimizu, su jefe, diciendo: "Todavía podemos aguantar, pero necesitamos armas, como una bomba de agua de alta presión".

Kan había estado cada vez más frustrado por la falta de lo que él percibía como información confiable sobre el estado de la crisis nuclear desde su inicio. Comparó la situación a "jugar teléfono descompuesto". A las 4 de la mañana, ordenó a un asistente que mandara llamar de nuevo a Shimizu volver para que fuera a su oficina.

(Shimizu, entonces de 66 años, no estaba acostumbrado a ser regañado por funcionarios del gobierno. Fue uno de los pilares del establecimiento de la industria en Japón, y un empleado de toda la vida en TEPCO. También había sido un miembro activo de la industria de la energía nuclear a nivel mundial; menos de un año antes había sido elegido miembro de la junta directiva de la Asociación Mundial de Operadores Nucleares, un grupo comercial que supuestamente se dedicaba a garantizar los 'estándares más altos posibles de seguridad').

Kan quería escuchar lo que Shimizu estaba pensando, pero ya había decidido, tras hablar con su equipo de emergencia nuclear antes de que el presidente de TEPCO llegara, que "no podía permitir que (la evacuación) sucediera. Simplemente no era una opción".

Oídos sordos

No había ningún precedente de la magnitud del terremoto y tsunami que causó estragos en Fukushima Daiichi. Pero el desastre no era inimaginable. De hecho, los trabajadores periódicamente comentaban entre sí los riesgos de la ubicación de la instalación.

"Siempre me he preguntado por qué alguien construye una planta nuclear de este tamaño en una zona de terremotos justo junto al océano", dijo un trabajador, que pidió el anonimato debido a que TEPCO no lo había autorizado para hablar con la prensa. El trabajador se encontraba en la planta el 11 de marzo de 2011 y trabajó casi ininterrumpidamente durante la primavera, verano y otoño para tratar de contener la crisis.

La alta dirección de TEPCO y los reguladores nucleares de Japón se cuestionaban esos riesgos también, señaló este trabajador. Cuando las licencias para las estaciones generadoras de Fukushima Daiichi fueron concedidas en 1966 y 1972, pidieron que la planta fuera capaz de soportar una ola cuya cresta fuera de 3.1 metros de altura, una cifra basada en relación al tamaño de un tsunami en Chile en 1960.

Apenas en 2008, según el informe provisional del Gobierno japonés sobre el accidente divulgado a finales del año pasado, TEPCO reevaluó los riesgos de tsunamis en la planta. Las nuevas simulaciones de la compañía mostraban que las olas podían alcanzar una altura de 15 metros; que fue casi la altura exacta de la ola más grande que se estrelló contra la costa en la tarde del 11 de marzo.

TEPCO no creyó que la simulación fuera fiable.

Como una investigación del gobierno japonés acerca del accidente nuclear concluye, en una prosa sobria pero fulminante: "De todos modos, TEPCO no adoptó medidas concretas contra la posibilidad de un tsunami" porque no confiaba en el nuevo modelo que había generado ese resultado.

El informe critica de igual manera a los organismos de regulación nuclear en Japón. "El comité de investigación es incapaz de hallar esfuerzos de los organismos reguladores correspondientes" para determinar si estaban en operación defensas adecuadas contra posibles tsunamis.

Japón pagaría caro por ello. Dos trabajadores de TEPCO, en el proceso de inspección de la unidad número cuatro, murieron instantáneamente cuando la mayor de las siete olas golpeó la planta. Los sistemas de enfriamiento de los reactores que estaban operando y las reservas de combustible gastado de la planta quedaron deshabilitadas cuando los generadores de respaldo fallaron.

El caos y la confusión en la sede de TEPCO y en el sitio de la planta provocarían una serie de errores iniciales que eventualmente provocaron explosiones de hidrógeno en tres de los reactores, explosiones que liberaron niveles perjudiciales de material radiactivo en la atmósfera y en el agua de mar. "Pensé que estábamos acabados", recuerda Masao Yoshida, el gerente de la planta. "Pensé que íbamos a perder el control de los reactores por completo".

Cabeza en la arena

Históricamente se ha dicho que la seguridad nuclear en Japón se ha basado en asegurar que las plantas puedan soportar "accidentes con base en el diseño". Traducción: un accidente para el que la planta haya sido diseñada para afrontar en forma automática. Lo que sucedió hace un año fue mucho más allá. La industria llama al accidente de Fukushima Daiichi un apagón de estación, o un station blackout (SBO).

En Estados Unidos, en la década de 1980 y 90, las autoridades reguladoras y los operadores nucleares comenzaron a hacer planes ante la posibilidad de los apagones de estación, en los que una central nuclear pierde todas las fuentes de energía, justo como le sucedió a Fukushima Daiichi el año pasado.

El país comenzó a instalar lo que Satoshi Sato, un consultor de la industria nuclear en Tokio, llama "defensa en profundidad", lo que significa que hay dos mecanismos tanto redundantes como diversos en el lugar destinado para hacer frente a los accidentes, que incluyen un SBO.

TEPCO y los reguladores nucleares de Japón dicen que sí tenían fuentes de energía redundantes en operación: los generadores diesel in situ que finalmente también colapsaron después del tsunami. (A pesar de estar unos cientos de metros dentro del Océano Pacífico, los generadores no fueron diseñados para soportar inundaciones).

Sin embargo, Japón nunca trató ni siquiera de prepararse para los apagones de estación. A pesar de que el resto del mundo avanzó, dice Sato, la opinión en Tokio era que los 'SBO no eran concebibles, ni siquiera se debía pensar en ellos".

Los críticos de la industria en Japón dicen que hay una razón fundamental para ello. Históricamente, el gobierno y las compañías eléctricas pasaron más tiempo y energía tratando de convencer al público de que la energía nuclear era segura de lo que pasaron realmente tratando de hacer un uso seguro de la energía nuclear. Sato dice: "Gastamos diez veces más dinero para las campañas de relaciones públicas de lo que gastamos para (implementar) medidas de seguridad reales. Es una cosa terrible".

'Un momento difícil'

Cuando Shimizu entró a la oficina de Kan en las primeras horas del 15 de marzo del año pasado, el primer ministro estaba rodeado por los principales funcionarios de su oficina y de varios ministerios que trataban de hacer frente a la crisis en curso.

Kan dijo al ejecutivo de TEPCO que su plan de retirarse de Fukushima Daiichi era inaceptable. "No hay manera en que usted pueda abandonar el sitio". Shimizu, según Kan, no protestó. "Entiendo", respondió. TEPCO ha negado a través de portavoces en sus comunicados de prensa que haya tenido la intención de retirarse por completo de la planta y Shimizu se ha negado a hablar con la prensa. Kan, en su entrevista con Fortune, se mantuvo firme en su idioma acerca de lo que Shimizu dijo que quería hacer: "Tettai", dijo en japonés. Retirarse.

Kan dijo que luego dijo a Shimizu que era necesario establecer una fuerza de tarea nuclear conjunta en la sede de la compañía para que las líneas de comunicación fueran mejoradas. Kan quería reforzar el mensaje en TEPCO, por lo que se dirigió a la sede de la empresa poco después de que Shimizu se marchó.

Alrededor de las 5:45 de la mañana, se dirigió a unos 200 empleados incluyendo a Shimizu y al presidente de TEPCO, Tsunehisa Katsumata, y les dijo que sabía que enfrentaban "un momento difícil".

En los días que siguieron al apagón de la estación, muchos trabajadores de TEPCO en el sitio tomaron medidas desesperadas para hacer frente a la situación caótica y en deterioro. Corrieron a los estacionamientos del sitio y sacaron las baterías de los automóviles para tratar de generar energía para abrir las válvulas principales de los reactores.

Cuando el gobierno dio la orden de ventilar los recipientes de contención primaria de los reactores en funcionamiento, un paso importante para disminuir la presión que se estaba formando en su interior, los trabajadores tragaron pastillas de yoduro de potasio y se les dijo que tenían sólo 17 minutos para trabajar, para que no se expusieran demasiado tiempo a niveles de radiación que eran peligrosamente altos.

El hombre en el centro de todo esto, el ejecutivo clave de TEPCO durante la crisis, fue Masao Yoshida, el gerente de sitio de Fukushima Daiichi. Él también había estado frustrado durante los primeros días de la crisis porque sentía que Kan y otras personas claves en Tokio estaban recibiendo mala información.

Yoshida entendía mejor que nadie que llevar agua a los reactores y a las reservas de combustible gastado era el paso más importante que tenía que suceder. Pero en un punto -más de un día después del inicio de la crisis y cuando una explosión de hidrógeno ya había dañado la unidad la unidad de reactor número uno- los poderes en Tokio se desviaron, al menos en opinión de Yoshida, por una discusión acerca del regreso a una situación crítica

Kan quería saber si el núcleo expuesto podría crear una reacción fisible, complicando el esfuerzo por lograr un "apagón frío" (que hasta hoy sigue siendo el fin último en Fukushima Daiichi). De acuerdo con la descripción detallada de una comisión de investigación independiente dirigida por Yoichi Funabashi, uno de los periodistas más respetados de Japón, la discusión de alguna manera se enredó en la cuestión de si deberían o no bombear agua de mar en los reactores.

Yoshida, ante la situación de rápido deterioro en la planta, consideró que la discusión era una completa pérdida de tiempo. Por lo tanto, se sorprendió, según el informe de la comisión Funabashi, cuando en una conferencia telefónica con Shimizu y el enlace de TEPCO con el gobierno, Ichiro Takekuro, se le indicó que retrasara el rocío de agua de mar en los reactores expuestos.

Esto, a juicio de Yoshida, era exactamente lo que no se debía hacer en ese momento.

Así que durante la llamada, Yoshida se acercó a otro empleado y le susurró que, a pesar de que ahora ordenaría el cese de las inyecciones de agua de mar, para que los funcionarios en Tokio le escucharan decirlo en el teléfono, quería que todo el mundo en el sitio entendiera que debían desobedecer esa orden. Era necesario rociar agua de mar sobre el sitio o iban a estar en una peor situación de la que ya estaban.

En cualquier situación de cadena de comando en cualquier lugar, eso era nada menos que insubordinación. En un contexto japonés, lo que hizo Yoshida es prácticamente impensable. La jerarquía lo es todo en Japón. Literalmente, dicta cuán abajo debes inclinarte cuando te presentan a alguien. (A finales de noviembre, Yoshida dimitió como gerente de sitio después de haber sido hospitalizado por una enfermedad no revelada).

La decisión de Yoshida en medio de la crisis dice mucho en cuanto a cuán desesperada era la situación entonces. "Era exactamente lo que había que hacer", dijo Sato, el consultor.

En medio del fuego

En las primeras horas y días que siguieron al terremoto y el tsunami, los investigadores han encontrado que el personal de TEPCO también cometió errores críticos que siguen siendo inexplicables.

Uno involucraba una pieza fundamental de equipo, conocido como condensador de aislamiento, que mantiene constante el nivel de agua en el reactor, incluso si se perdiera la electricidad en el exterior de la planta. En la noche del 11 de marzo, los operadores de TEPCO en el sitio de la planta reconocieron tardíamente que el sistema no estaba funcionando, y luego, una vez que lo hicieron, intentaron sin éxito abrir manualmente una válvula que había sido cerrada.

La suposición de que el sistema funcionaba retrasó la decisión de "ventilar", o despresurizar, la unidad del reactor, un error que, a los ojos del informe provisional del gobierno, condujo a la primera gran explosión de hidrógeno del reactor uno en la tarde del 12 de marzo.

El informe independiente Funabashi también pregunta por qué pasó un lapso de siete horas desde el momento en que el primer ministro Kan aprobó el plan de ventilación hasta su ejecución. Durante ese tiempo, más hidrógeno estaba filtrándose hacia el edificio del reactor.

Las condiciones dentro de la planta -y la confusión en el exterior de la misma- podrían haber impedido una actuación más rápida.

Yoshida había ordenado a su equipo hacer los preparativos para ventilar los reactores uno y dos poco después de medianoche, y Kan, el primer ministro, aprobó el plan alrededor de la 1:30 am.

Pero no existía un procedimiento para hacer funcionar las válvulas de ventilación sin energía, por lo que los operadores de Yoshida tuvieron que averiguar sobre la marcha cómo hacerlo manualmente, y luego tomar riesgos potencialmente mortales para tratar de hacer que funcionara.

Al mismo tiempo, el gobierno quería asegurarse de que los residentes que aún permanecían en el área alrededor de la planta fueran evacuados. Pasarían varias horas antes de que eso sucediera, en parte porque los residentes no tenían idea de en qué dirección debían huir.

Poco después de las 9 de la mañana del 12 de marzo, Yoshida envió a dos equipos. Los miembros de ambos se habían ofrecido como voluntarios para entrar en el reactor, a sabiendas de que los niveles de radiación eran peligrosamente altos. Cada uno se dirigió a diferentes secciones para abrir las importantes válvulas.

El primer equipo tuvo éxito y se retiró rápidamente. Pero cuando el segundo equipo entró, sus "tasas de dosis" - su exposición a la radiación- se dispararon de inmediato. Uno de los operadores fue expuesto al instante a 106 milisieverts de radiación, por encima del "límite de dosis de emergencia" de 100 autorizado por TEPCO.

El equipo fue retirado de inmediato, tras haber fracasado en abrir las válvulas necesarias para reducir la presión en el reactor. Hubo que esperar hasta las 2:30 de esa tarde -casi 24 horas después del terremoto- para que la ventilación del reactor uno comenzara.

Un poco más de una hora más tarde, a las 3:36 pm, la gran explosión sacudió el lugar.

Durante los próximos tres días, dos explosiones de hidrógeno más siguieron, una en el reactor tres, y una en la unidad cuatro, que había estado desconectada en el momento del tsunami.

En los desesperados días después del accidente no hubo un solo acontecimiento o decisión que salvara la situación desde el borde del abismo. La decisión de Yoshida de hacer caso omiso de la orden contra el rocío de agua de mar fue importante.

La eventual capacidad de las unidades del ejército japonés y de departamentos de policía y bomberos, utilizando cañones de agua y varios camiones de bomberos, para llegar al sitio y regarlo con agua de mar impidió que la crisis se agravara aún más.

Los esfuerzos fueron realizados improvisando sobre la marcha: Las fuerzas de rescate no tenían ni siquiera un mapa del sitio de Fukushima Daiichi cuando su personal llegó allí por primera vez.

Sin embargo, Kan dijo a Fortune que sentía que a partir del 17 de marzo "estábamos creando una línea de defensa, que estábamos empujando hacia atrás al enemigo". Los niveles de radiación, aunque seguían siendo altos, habían dejado de aumentar. Días más tarde, la electricidad fue parcialmente restablecida en el sitio.

Pero pasaría mucho tiempo antes de que Kan o cualquier otra persona sintiera alguna sensación de alivio. El 19 de julio, TEPCO dijo que creía que había estabilizado la temperatura interior de los reactores, un paso importante hacia la meta del 'apagado en frío'. Ése fue el primer día, dice Kan, en que efectivamente pudo exhalar, cuando pensó que "lo peor había pasado".

El informe de la comisión Funabashi señala con un fulminante detalle que el gobierno japonés nunca dio a sus ciudadanos un sentido realista de cuánto tiempo se necesitaría para retomar el control de la planta deshabilitada, ni cuáles eran los riesgos en curso mientras la radiación seguía emergiendo del sitio. Podría decirse que todavía no lo ha hecho.

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El 16 de diciembre, el sucesor de Kan, Yoshihiko Noda, anunció que los reactores afectados en la estación de energía nuclear Fukushima Daiichi habían llegado a "un estado de apagado en frío". El accidente nuclear más grave en la historia de Japón finalmente había sido puesto bajo control, dijo el primer ministro.

Ese momento estaba destinado a ser un hito tranquilizador, un bálsamo psicológico para un país herido que estaba en el proceso de curación. El único problema con ello, como te podrán decir los trabajadores actuales en la planta de energía nuclear, es el siguiente: Eso no era cierto entonces, y todavía no es cierto hoy en día. "El agua de enfriamiento mantiene la temperatura del reactor a un cierto nivel, pero no está ni siquiera cerca de la meta (de un apagado en frío)", dice un ingeniero que trabaja dentro de la planta. "La verdad es que todavía no sabemos lo que está pasando en el interior de los reactores".

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