Claves para crecer en época de crisis

El pesimismo se ha convertido en una amenaza. El ritmo de las malas noticias -Europa, el precipicio fiscal, China- es suficiente para robarle a cualquiera la esperanza. Es una fuerza desagradable, insidiosa, que está minando el optimismo nativo que anima a los empresarios de todas partes.

¡Resiste! La realidad es que incluso en la incierta economía actual, algunas empresas están ganando a lo grande. El crecimiento y el éxito siempre son posibles si nos adaptamos a los tiempos. Las empresas inteligentes están dominando gracias a tres estrategias.

Gestionan buscando el valor: No la ganancia por acción o EPS, el Ebitda, el margen bruto, los ingresos, el efectivo o cualquier otra cosa. Esto suena obvio, pero en tiempos difíciles, los gerentes se dejan seducir por movimientos que destruyen el valor.

Por ejemplo, las normas de contabilidad dicen que la Investigación, el Desarrollo y el Marketing constituyen gastos, entonces si los recortas -y son fáciles de cortar- las ganancias suben. ¿Y quién no quiere mayores beneficios ahora? Pero en realidad esos costos son inversiones que luego fructifican por años, así que reducirlos destruye valor.

Una empresa que entiende eso es Qualcomm, fabricante de los chips que alimentan los teléfonos móviles . Durante la recesión sus ganancias cayeron en 2008, luego cayeron más dramáticamente en 2009; sin embargo, la compañía aumentó su inversión en I+D, a veces sustancialmente, todos los años durante la recesión. La crítica de que los inversionistas frívolos obsesionados con el cortoplacismo castigan tal conducta no es válida: las acciones de Qualcomm ha subido desde hace más de tres años.

Otras compañías gestionan pensando en el valor de otras maneras. Intel desembolsó miles de millones de dólares para construir nuevas instalaciones cuando su industria estaba agonizante y los mercados de crédito estaban traumatizados. Coca-Cola nunca flaqueó en la construcción de marca. Esas son las compañías que están prosperando.

Desarrollan siempre el capital humano: Cada compañía afirma que "la gente es nuestro activo más importante", pero pocas lo dicen en serio. En tiempos difíciles la mayoría de las empresas descuidan el desarrollo del liderazgo.

Capacitar y formar cuesta dinero y asignar a gerentes con alto potencial a tareas donde puedan desarrollarse se ve como un lujo que puede esperar tiempos mejores. Sin embargo, las empresas que registran el mejor desempeño saben que el capital humano es verdaderamente el activo más valioso de una empresa, el recurso más escaso, sin importar qué tipo de negocio sea.

Allí tenemos a IBM, la número uno en nuestro último ranking mundial de las mejores compañías en desarrollo del liderazgo . Ni siquiera ha considerado reducir o recortar su Corporate Service Corps, que envía a equipos de empleados prometedores a todas partes del mundo para trabajar con organizaciones locales sobre problemas locales.

Al ex CEO Sam Palmisano le gustaba advertir que llamar a IBM una compañía de hardware o de software o una empresa de servicios era erróneo en cada caso. "Somos una empresa de personas" (a people company) decía.

O consideremos a General Mills, prosperando en la ferozmente competitiva industria alimentaria. Su célebre cultura de liderazgo no ha vacilado, y la compañía ocupa el lugar número 21 en la nueva lista elaborada por Glassdoor.com de las 25 empresas en las que es más difícil ser contratado.

Radicalmente volcadas y centradas en el cliente: La mayoría de las empresas ni siquiera saben lo que eso significa. No tienen idea de cuánto dinero ganan o pierden con cada cliente, y no elaboran ofertas genuinamente diferentes para clientes distintos o segmentos de clientes basándose en las necesidades de esos clientes. Sin embargo, las empresas de alto rendimiento sí lo hacen.

Amazon es el campeón reinante , ha logrado su objetivo declarado de ser "la compañía más cliente-céntrica de la tierra";  sus títulos sólo siguen subiendo. En una industria muy diferente, Wells Fargo se ha convertido en el banco más valioso de Estados Unidos , con una estrategia centrada en el cliente desde 2003. Peter Fader, profesor de Wharton, señala que "la familia promedio de Wells Fargo tiene más de cinco productos bancarios diferentes, aproximadamente el doble del promedio de la industria".

Estas tres estrategias son un poco disidentes en el mundo actual. Seguirlas exige coraje. Pero no temas. Funcionan. Sé valiente, adóptalas con entusiasmo, avanza con confianza en la penumbra, y sonríe.

Este artículo pertenece a la edición de Fortune del 24 de septiembre de 2012.