La firma que resurgió del colapso Lehman

El negocio de gestión de activos no es el bastión de estabilidad que solía ser. Largamente conocido por sus confiables comisiones y envidiables márgenes de ganancia, los administradores tradicionales de renta variable vieron a sus clientes huir en estampida hacia otras alternativas mientras el mercado de valores se estancó durante una década.

Han perdido clientes ante toda clase de opciones, desde fondos cotizados en Bolsa de bajo costo hasta fondos de mercados emergentes, y los precios de sus acciones revelan los efectos: Las acciones de AllianceBernstein han caído 84% desde su máximo, las de Legg Mason se han desplomado 75%, y las de Janus Capital han bajado 70%.

Ahora imagina cómo fue lidiar con esas fuerzas mientras el azote de la mayor bancarrota en la historia golpeaba al sector. Ésa era la situación de Neuberger Berman, una venerable firma de Nueva York que era conocida por sus fondos de inversión y su grupo de gestión patrimonial cuando fue arrasada por el épico colapso de Lehman Brothers en 2008 . Lehman la había comprado cinco años antes, y aunque Neuberger había conservado su propio nombre -y permaneció, en términos legales, aislada de la quiebra de su empresa matriz- no pudo evitar el contagio.

Los clientes huyeron a medida que los reportes noticiosos agrupaban a Neuberger con su caído propietario. No ayudó que muchos materiales entregados a los clientes todavía describieran a Neuberger como "una compañía de Lehman Brothers". O que el sistema financiero brevemente pareciera estar a punto de implosionar.

El miedo y la reputación mancillada no fueron los únicos problemas. Lehman manejaba las funciones administrativas de Neuberger. En las semanas posteriores a la declaración de quiebra en septiembre de 2008, esas funciones fueron divididas entre Barclays (que compró el banco de inversión estadounidense de Lehman), Nomura (que adquirió los negocios de mercados internacionales de capital), y el ‘patrimonio' de Lehman, los activos sobrantes que fueron seleccionados por los acreedores durante la bancarrota.

Neuberger rápidamente realizó arreglos de emergencia con tres entidades diferentes para tener acceso a sus datos de operación y negocio. Pasaron meses antes de que fuera capaz de compilar una declaración diaria de sus ganancias y pérdidas.

Es un milagro que Neuberger haya sobrevivido. Y debido a que cargó con la cruz de la bancarrota, ahora ha avanzado con rapidez. Los ingresos aumentaron 14%, a 1,100 millones de dólares, el año pasado, y generó 261 millones de dólares en ganancias. Bajo cualquier medida, la empresa está prosperando.

El resurgimiento de Neuberger es una historia de redención. Pero no está exenta de paradojas. La empresa que sobrevivió el desastre de Lehman, cuya propiedad mayoritaria es ahora de sus empleados, es dirigida hoy por un ex ejecutivo de Lehman, aunque uno cuyo excelente currículum incluye éxitos en Goldman Sachs y un linaje que ha producido dos presidentes de Estados Unidos.

Y lo más sorprendente es que Neuberger está persiguiendo la audaz estrategia de expansión alguna vez llevada a cabo por el propio Lehman. Anteriormente enfocado en el mercado doméstico, Neuberger ha lanzado negocios en mercados internacionales como China y Australia, suavizando su dependencia hacia los clientes ricos y las acciones estadounidenses. Seguir la estrategia de una fracasada firma de inversión suena como un desastre en ciernes. Pero está es quizás la mayor sorpresa de todas: Podría ser el plan adecuado para Neuberger.

La historia de Neuberger Berman se remonta a 1939, cuando la empresa comenzó a administrar activos para los ricos; más tarde se convirtió en una de las primeras en ofrecer un fondo mutuo sin comisiones. Pero Neuberger no era una empresa como tal, sino una confederación de gestores de cartera poco rígida. La empresa proporcionaba funciones de distribución y administración a cambio de una porción de los ingresos.

Los gerentes eran ferozmente independientes. No sólo se irritaban ante cualquier noción de control centralizado, sino que también les molestaba la sola idea de escuchar a expertos externos.

El fundador Roy Neuberger dijo una vez que nunca contrataría a un economista, porque entonces tendría que escucharlo. El sofisticado Neuberger llegó a ser conocido como un mecenas del arte moderno. Era un comprador anticipado de obras de artistas como Jackson Pollock, y su empresa destacaba por su colección. Neuberger fue a la oficina todos los días hasta los 99 años, y murió en 2010 a la edad de 107 años.

 

Bienes de Neuberger.
Fuente: Lehman Brothers

Para el nuevo milenio, Neuberger Berman administraba 50,000 millones de dólares, divididos entre dos negocios de la vieja guardia: Servir a las familias acaudaladas de Nueva York y operar fondos de inversión que invertían en acciones de Estados Unidos. Dicho esto, la empresa no era tan anticuada como para resistir la atracción del dinero.

En 1999 salió a Bolsa, lo que a su vez la expuso a la posibilidad de ser adquirida. En 2003, Lehman llamó a la puerta. Algunos gerentes de Neuberger se mostraron cautelosos. Lehman tenía la reputación de operar su dinero rápidamente, y había tropezado en el pasado.

El presidente ejecutivo Dick Fuld ejercía más poder que el que los quisquillosos e independientes gestores de Neuberger estaban acostumbrados a soportar. Pero esas dudas sucumbieron ante 2,600 millones de dólares de la oferta de Lehman, y muchos gestores de Neuberger se hicieron ricos.

Al principio, la química corporativa parecía prometedora. Lehman estaba feliz porque Neuberger requería de poco capital y sus comisiones proporcionaban ganancias confiables. Algo igualmente importante fue que la adquisición acercó a Lehman a la élite a la que siempre había aspirado unirse: Diversificados bancos de inversión globales como Goldman Sachs y Morgan Stanley. Por su parte, Neuberger se benefició de nuevos clientes enviados por los operadores de Lehman. Los activos de Neuberger se duplicaron de 50,000 millones de dólares en 2003 a 102 millones de dólares en 2006.

Pero el deseo de centralización de Lehman y el rápido crecimiento chocaron con la necesidad de Neuberger de seguir su propio camino. En particular, Lehman quería más control a medida que ampliaba su negocio de administración de valores institucionales.

Los dos principales ejecutivos de Neuberger fueron reemplazados, irritando a la vieja guardia. "Neuberger era una cultura de producción -gana dinero, gana dinero de los clientes, y era muy ligero en cuanto a las reuniones de alta dirección", dice Gary Kaminsky, un antiguo gerente de cartera de Neuberger y actualmente presentador de CNBC. "Entonces Lehman puso capas y capas de burócratas que no producían ingresos. Ése fue un punto de tensión importante". Algunos empleados de Lehman incluso alentaban a los gestores de Neuberger a confiar en las previsiones económicas de Lehman. De ninguna manera, respondieron ellos.

Las tensiones estallaron de nuevo cuando Lehman trató de mudar a Neuberger fuera de sus descuidadas oficinas en la Tercera Avenida de Manhattan, a un edificio de Lehman. "La vieja guardia los detuvo", dice un ex empleado de Neuberger. Las oficinas de Neuberger habían estado en el East Side durante años, y muchos gestores residían cerca, en el Upper East Side. La idea de un viaje a través de la ciudad para llegar al trabajo era un anatema.

En realidad, algunos empleados de Neuberger simplemente no congeniaban con su empresa matriz. "Tenían una sensación desagradable de: ¿Por qué tengo que estar asociado con Lehman?", dice el ex empleado. Algunos gestores de Neuberger se quejaron acerca de recibir la mitad de su sueldo en acciones de Lehman. Esa preocupación, por supuesto, no tardaría en ser justificada.

El 9 de junio de 2008, Lehman anunció una pérdida trimestral de 2,800 millones de dólares. Fuld comenzó a explorar maneras de recaudar dinero en efectivo, incluyendo la venta de Neuberger. Recurrió a George Walker, una estrella en ascenso en Goldman Sachs, que había sido contratado dos años antes para dirigir Neuberger y el resto de la división de gestión de activos de Lehman. Walker tenía una reputación brillante. Había sido uno de los socios más jóvenes de la historia en Goldman, tomando el anillo dorado a la tierna edad de 29 años, y había ascendido para supervisar su negocio alternativo de inversión de 70,000 millones de dólares.

En agosto de 2008, Walker estaba negociando la venta de Neuberger a las firmas de capital privado Bain Capital y Hellman & Friedman. Las dos partes estaban cerca de un acuerdo cuando de repente Lehman se declaró en quiebra el 15 de septiembre.

El caos se produjo . Los abogados y asesores de Lehman comenzaron inmediatamente a definir prioridades. El banco de inversión era el más vulnerable a las deserciones de los empleados, por lo que fue vendido rápidamente a Barclays. Debido a sus equipos de gestores de cartera que fácilmente podían renunciar, Neuberger fue el siguiente blanco. Los clientes que representaban miles de millones de dólares estaban huyendo.

Neuberger necesitaba una venta rápida para aliviar la incertidumbre. El 29 de septiembre, los asesores de Lehman acordaron una compra por 2,150 millones de dólares por parte de Bain y Hellman . Los aliviados gestores de cartera dejaron de planear sus renuncias, las deserciones de los clientes redujeron su ritmo, y el nombre de Neuberger dejó de aparecer en los titulares.

Pero en realidad no era un trato cerrado. Bain había ligado el precio de compra al S&P 500 y estaba cayendo rápidamente. "Todos los días su precio bajaba", dice Barry Ridings de Lazard, quien entonces era director conjunto del equipo de reestructuración de su empresa, que trabajaba para la propiedad de Lehman.

Al equipo de Lehman se le ocurrió la idea de una compra administrativa. La parte difícil era encontrar el dinero para pagar por ella. Los gestores de Neuberger habían perdido enormes sumas de dinero cuando las acciones de Lehman colapsaron.

La solución: Neuberger emitiría acciones preferentes y poseería el 51% de las acciones ordinarias de la empresa, mientras el 49% restante permanecería en manos de los acreedores de Lehman. Las acciones preferentes pagaron un dividendo creciente, pasando de un rendimiento de 4% en 2009 al 10% en 2011, destinado a inducir a Neuberger a retirar las acciones tan pronto como fuera posible.

El 22 de diciembre de 2008, un juez de quiebras aprobó la oferta -por un valor de 920 millones de dólares- por sobre la oferta de Bain y Hellman, que para entonces había caído en casi de 750 millones de dólares. Neuberger volvió a ser privada por primera vez en 10 años.

Pero esta encarnación de Neuberger difería radicalmente de su independiente predecesora. Ahora era más grande y más diversificada. Consistía en casi la totalidad de la división de gestión de activos de Lehman, incluyendo una empresa de renta fija en Chicago llamada Lincoln Capital; una operación de capital de riesgo llamado Crossroads, y fondos del negocio de fondos de cobertura. Hoy en día, las nuevas operaciones representan cerca de 100,000 millones de dólares; la mitad de los activos de la empresa.

Si quieres entender la diferencia entre lo viejo y lo nuevo de Neuberger, siéntate con su presidente ejecutivo, Walker, y su legendario principal gestor de cartera, Marvin Schwartz.

El nombre completo del presidente ejecutivo es George Herbert Walker IV. Es primo segundo de George W. Bush y parte de la rama de la familia en St. Louis. El bisabuelo de Walker fundó un negocio de valores que se convirtió en parte de Merrill Lynch y más tarde creó el torneo Walker Cup de golf. Walker, de 43 años, es alto con espero cabello rubio cenizo y bien peinado. Tiene una licenciatura y un MBA por la Universidad de Wharton en Pensilvania, y un aire reservado y orgulloso. Se encoge de hombros cuando se le pregunta acerca de sí mismo.

 

 Distribución de Bienes de Neuberger
Fuente: Lehman Brothers

Luego está Schwartz, de 71 años, que se parece a la persona que resultaría si te hubieras propuesto diseñar a la antítesis de Walker. Compacto, con un brillo en la parte superior de su cabeza que sugiere que el cabello no ha estado cerca desde hace algún tiempo, es hijo del propietario de una gasolinera en Long Island, se graduó de una escuela local (Baruch College), y ha estado en Neuberger durante 51 años. Ruidoso y poco arrebatado, dice casualmente que se considera tan buen inversor como Warren Buffett.

No dejes que el exterior te engañe. Walker, por su parte, puede ser audaz en términos de su estrategia. De hecho, comenzó la expansión internacional de Neuberger cuando aún supervisaba la unidad de Lehman. Las operaciones de Lehman en el extranjero eran cómodamente rentables; fueron las desastrosas apuestas inmobiliarias las que derrumbaron a la compañía .

La idea de Walker había sido combinar a las antiguas partes de Lehman y Neuberger en una ventanilla única que pudiera servir a cualquier tipo de inversor. Su negocio de capital privado podía administrar una rebanada de los activos de un cliente, mientras que un gestor de cartera en Nueva York elegiría firmas estadounidenses de baja capitalización para otra participación y su equipo en Hong Kong manejaba otra parte.

La estrategia no es inconsistente con la historia de Neuberger. Los gestores de carteras usan los mismos métodos para administrar valores para las instituciones que los que usan para los clientes ricos. Pero está restando poder a los gestores de cartera de la vieja guardia como Schwartz, cuyo registro a largo plazo justifica su arrogancia. Durante los últimos 22 años, el grupo de Schwartz ha tenido rendimientos promedio de 10.2% después de comisiones, superando fácilmente el rendimiento del S&P 500 de 8.2% anual.

Schwartz aún es el inversor más conocido de Neuberger, venerado en Wall Street como un inversionista brillante, pero su papel en la generación del balance general de Neuberger ha menguado. Y él lo reconoce. Más importante, él expresa el entusiasmo por la nueva Neuberger: "Tenemos un negocio de capital de riesgo, que ha sido excelente desde el primer día. Eso es algo que Neuberger nunca tuvo. Tenemos el negocio de renta fija. Eso resultó ser genial".

Neuberger está construyendo una unidad de administración de valores institucional. Ésa es una virtud. Sin embargo, una nueva base de clientes también es necesaria después de más de una década de magros rendimientos de las acciones. Los activos de fondos de inversión de Neuberger apenas han cambiado en 12 años. En el año 2000 ascendieron a 20,000 millones de dólares, hoy suman 24,000 millones de dólares.

La necesidad de diversificar también está ayudando a la unidad Neuberger en el extranjero. La empresa, que no tenía ninguna presencia fuera de Estados Unidos hace una década, adquirió los puestos de avanzada de Lehman en Asia y Europa, en muchos casos recontratando a personal de Lehman, que se enfocaba en la administración institucional de valores. En la actualidad, Neuberger cuenta con 13 oficinas en ciudades como Shanghai, Singapur, Melbourne y Tokio.

El negocio europeo de Neuberger tiene más de 200 clientes, frente a 35 en 2008, y los activos fuera de Estados Unidos crecieron en 8,000 millones de dólares el año pasado a medida que los activos en Estados Unidos se redujeron en casi la misma cantidad. El impulso internacional ha elevado el crecimiento anual en ingresos de 14% de Neuberger desde 2009.

Esa gran presencia internacional es inusual para una empresa de tamaño de Neuberger, la cual Walker admite que "refleja francamente a nuestra ex empresa matriz que tenía grandes sueños".

Los analistas dicen que un impulso hacia los activos internacionales nunca ha tenido mayor sentido. "Estos fondos de riqueza soberana tienen mucho dinero para invertir", dice Mike Kim, analista de Sandler O'Neill. Dicho esto, los inversores institucionales también exigen cuotas más bajas y son más propensos a despedir a los gestores cuando se retrasan frente a un índice de referencia en un 0.1%.

Es un nuevo reto para Neuberger, pero Walker piensa que la empresa puede manejar la situación. A medida que las ganancias han fluido, Neuberger ha pagado las acciones preferentes que financiaron la compra, y, poco a poco, ha ido comprando las participaciones de los acreedores de Lehman. Los empleados de Neuberger esperan poseer el 64% de la compañía a finales de año y el 100% en marzo de 2016. Independientemente de cuáles sean los retos que vengan, esta vez planean manejarlos por su cuenta.

Este artículo es de la edición del 8 de octubre de 2012 de Fortune.