Patagonia, un trabajo relajado

La empresa permite a sus empleados realizar actividades de deporte extremo “a la hora del almue actualmente la firma tiene 1,300 trabajadores y 275 mdd en ventas anuales y hace filantropía.
Si el trabajo les aburre, Patagonia tiene a disposición del
Steven Greenhouse

Justo detrás de la puerta del baño de hombres había un estante con ropa de ciclista sudada, trajes de baño mojados y tenis húmedos. El olor parecía más el vestidor de una preparatoria que las oficinas de un corporativo.

Pero eran las oficinas de Patagonia, compañía de ropa que se enorgullece de permitir a sus empleados tomar al juego tan seriamente como toman su trabajo. Varios días de la semana, a la hora del almuerzo, empleados de Patagonia salen a surfear, mientras otros se montan en su bicicleta y recorren unos 43 km de camino por las colinas que miran hacia el Pacífico.

Una de las camisetas sudadas que colgaba en el baño pertenece a Andy Welling, un gerente de ventas de Patagonia que trabaja en las oficinas centrales en Ventura, California. Welling (41) es fanático de estar en forma, varios días a la semana anda en bicicleta y participa en los juegos semanales de futbol de la empresa.

A menudo compensa el tiempo que dedica a pedalear, a la hora de la comida, trabajando en su casa un rato más. Patagonia es flexible cuando se trata de horarios de trabajo: la recepcionista –11 veces campeona mundial de frisbee– tiene permiso de tomar tres meses de cada verano para administrar una escuela de surfeo.

“Podría tener más dinero en otro trabajo”, dice Welling. “Pero la calidad de vida no tiene precio”.

Otra prestación de Patagonia es la guardería que tienen en las oficinas centrales. Ahí, Welling deja a sus dos hijos de cinco y tres años a las 9:00 y con frecuencia almuerza con ellos. “Tener a mis hijos todo el tiempo, a unos pasos de distancia, es fantástico”, expresa. “Esto crea una relación afectiva que no podría tener en otro trabajo”.

Patagonia no es como cualquier otro lugar. Con 1,300 trabajadores y 275 mdd en ventas anuales, dona 1% a grupos ambientalistas. Ofrece sesiones de yoga y pilates cuatro días a la semana, a la hora de la comida; y organiza clases ocasionales de pesca. Cada año, permite a 40 empleados hacer una pasantía de dos meses con un grupo ambientalista. Los mejores lugares en el estacionamiento están reservados para los autos más eficientes en energía y cerca de una docena de esos espacios son paneles solares que abastecen de energía a uno de sus edificios administrativos.

Patagonia recibe 900 solicitudes por cada vacante en las oficinas centrales. Patrocina entrenamiento en desobediencia civil a empleados que quieren participar en protestas ambientales. Su declaración de principios establece hacer los mejores productos para el aire libre con el menor daño al ambiente. Sus chalecos Synchilla son hechos de botellas de plástico recicladas. En sus oficinas, 20 tablas de surfear están guardadas bajo las escaleras y los empleados a menudo trabajan descalzos. “No quieres dejar de ser la persona que eres cuando atraviesas la puerta principal de las oficinas”, asegura Lu Setnicka, director de Entrenamiento de Patagonia.

Esta inusual mezcla de trabajo, juego, familia y ambientalismo viene de la filosofía del fundador y principal propietario de la compañía, Yvon Chouinard.

Chouinard sintió en la preparatoria pasión por el Club de Halconería del Sur de California. Bajaba a rapel por acantilados para visitar los nidos de halcones. Ahí nació su pasión por el alpinismo.

Insatisfecho con los clavos que en ese tiempo utilizaban los alpinistas para escalar, Chouinard se propuso producir unos más resistentes. Compró un yunque, aprendió herrería e hizo su primer clavo a partir de la navaja de una vieja segadora.

Durante varios años vivió con menos de 1 dólar al día, vendiéndolos en rondas a bordo de su auto. Cuando la demanda por sus clavos creció, Chouinard rentó un cobertizo en Ventura y contrató a un grupo de personas. Para 1970, su compañía era la productora nacional más grande de equipo para alpinistas.

Durante una excursión a Escocia, compró una camiseta de rugby, su resistente material era ideal para el alpinismo. Cuando regresó a California, los alpinistas le pidieron camisetas como ésa y pronto Chouinard amplió su negocio importando camisetas de rugby. La compañía creció pero él mantuvo una regla inflexible: cerraban las puertas del negocio cada vez que las olas en el Pacífico llegaban a los 1.8 metros de alto, si hacía calor y las aguas estaban cristalinas.

Shannon Ellis, vicepresidenta de Recursos Humanos de Patagonia, dice que las políticas de tiempo flexible aumentan la productividad. “Mucha gente reconoce que lo que tiene aquí es único y no creo que quieran ponerlo en riesgo”.

Además de la guardería, Patagonia ofrece el pago de ocho semanas de ausencia por maternidad y paternidad.

Chouinard afirma que esto ayuda a atraer el tipo de personas entusiastas que la empresa quiere –trabajadores que prueben los productos de la compañía cuando hacen alpinismo y surfean y que transmitan su entusiasmo a los clientes–. “Todas estas cosas no son para tener aquí una utopía socialista hasta la muerte”, apunta. “Son buen negocio”.

Lisa Pike, quien supervisa los recursos ambientales de Patagonia, comenta que “él esta probando que Wall Street está equivocado. Puedes hacer las cosas correctas y tener una compañía extremadamente rentable”.

The New York Times Sindicate

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