La familia 'descongela' a Neverías Roxy

Un ejemplo de cómo los nietos aprovechan un negocio que estaba (literalmente) congelado; la tercera generación de la empresa busca posicionarse más allá de su tradicional barrio del DF
A pesar de las complicaciones, de los negocios familiares, l
Roberto Morán

Es un caluroso día de verano y los dos locales de la Nevería Roxy en la capitalina colonia Condesa están llenos a reventar. La fila ocupa parte de la banqueta en la tienda principal de la calle Mazatlán y, a unas cuadras de ahí, ya no hay más lugares en la sucursal de la calle Tamaulipas. Ese segundo local ha sido un éxito desde que abrió, hace 28 años. “Ese día empezó a dejar (ganancias). Nunca tuvimos pérdidas”, dice María Elena Sosa, a quien los vecinos llaman ‘la señora Roxy’.

El negocio ha sido tan bueno que desde que se fundó, en 1946, hasta los años 90, sirvió como la principal fuente de ingresos de tres hijos y nueve nietos de la familia Gallardo y pagó los estudios de la tercera generación, que hasta ahora ha trabajado fuera de la empresa familiar. Ahora, los nietos de los fundadores vuelven por sus fueros y entre tres primos abren una sucursal en Las Lomas, una de las zonas de mayor poder adquisitivo del país.

Los socios son los hermanos Luis y Javier y su primo Alfonso Gallardo. Con esta nueva apertura tienen la emoción de reunirse, como la nueva generación, en torno al negocio. Pero también el reto de determinar cómo repartirse la herencia del patrimonio Roxy.

La historia empezó en 1946, cuando los esposos Carlos Gallardo y María Luisa Rubio llegaron de Guadalajara, donde acababan de vender el cine Roxy, para abrir una nevería en la Ciudad de México. La nevería había nacido porque Gallardo quería vender ‘nieve blanca’, como la que alguna vez probó en un pueblo llamado La Barca. José de Anda, un profesor de pastelería, le consiguió la receta y así puso su local a la entrada del cine, mientras vivió en Guadalajara.

A la nevería le tomó más de 30 años abrir una sucursal, de la que se encargarían, primero, Alfonso, uno de los tres hijos del matrimonio, hasta que murió en 1995, y después su viuda, María Elena Sosa. Cuenta ella que tanto preparar nieve le dejó unos brazos fuertes. “Hasta hace poco, les ganaba a las vencidas a mis hijos y sobrinos”. También le dio la posibilidad de enviar a sus hijos a la universidad. Uno de ellos, Alfonso, economista y empleado de Telcel, está entre los promotores de la idea. Y para seguir con la tradición ha puesto a su esposa, Alejandra, como la principal encargada de la tercera sucursal.

Su primo Luis, abogado, es el más preocupado por dejar las reglas claras para la operación de la empresa. Aquí empiezan las diferencias. El padre de Luis, del mismo nombre, es el encargado de la tienda original y considera que toda la familia es honrada, por lo que no habría que poner demasiadas reglas. Pero Luis dice que “tiene que haber un parámetro, que no nos salgamos del guión. Tenemos que ir más allá de la idea de que no hay reglas en el negocio familiar”.

Luis padre tiene, de todos modos, un principio claro: “Queremos mantener las cosas como durante 60 años. Este negocio representa la nostalgia de un México familiar”. La idea del negocio ha sido decantada por la tradición. Alguna vez se vendieron otras cosas, además de nieves y helados, pero eso agregaba complicaciones. “También había antojitos y lonchería en la segunda Roxy, pero el sindicato de meseros complicó las cosas y por eso se quitó ese negocio”, recuerda Luis padre.

El concepto puede ser fácilmente definido por María Elena Sosa: “Es mexicana, es la nieve de guanábana, zapote, chicozapote. No hacemos gelatos ni nieve de guacamole. Nosotros hacemos las fórmulas”.

Las advertencias
“El principal conflicto en un negocio familiar suele ser la confusión entre empresa y familia”, dice Imanol Belausteguigoitia, director del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del ITAM. Por eso recomienda distinguir entre relaciones familiares y de empleado o patrón.

“Lo primero que haría sería felicitarlos (a los Gallardo) por su nuevo negocio. Y recomendarles que sepan jugar el juego de los diferentes gorros y sombreros que cada uno usará, como accionista, trabajador o familiar”.

Belausteguigoitia observa que en la diferencia de opiniones entre los dos Luises se puede recomendar que aclaren en qué consiste el negocio, como en el modelo de las franquicias, para que se sepan exactamente las características del local y de los productos a vender, así como del servicio.

Aunque hasta el momento no se han presentado conflictos entre los familiares –y cada uno de los socios tiene hijos–, Belausteguigoitia recomienda que definan desde ahora cómo será la propiedad de la empresa, quién es dueño de la marca y de los procedimientos, así como de otros activos. “No se puede tener una romería de familiares, en una empresa pequeñita terminan quedando prisioneras muchas personas. Los accionistas minoritarios están expuestos a la buena fe de quienes tienen más acciones”.

La llegada de la tercera generación a la empresa abre la posibilidad de que haya “un parteaguas en el negocio familiar”, de que se vuelva más profesional y le dé la oportunidad de participar a las siguientes generaciones. Siempre y cuando se definan los procedimientos y se determine quién es propietario de qué activos, así como qué responsabilidades tendrá cada miembro de la familia.

Hace poco, María Luisa Rubio, ahora de 92 años, preparaba las mermeladas y supervisaba la elaboración de las nieves, junto con su nuera, María Elena. Ése es un conocimiento que habrá que transmitir a empleados, porque los nuevos socios no están a cargo de la operación diaria del tercer local.

Quién lo hace
Éste quizá sea el momento de buscar, entre los miembros de la familia y fuera de ella, a las personas más competentes y capacitadas para hacer cada una de las tareas del negocio. “Que se pregunten si el hermano, tío o sobrino son la mejor persona para ocupar el puesto y cuáles son los costos asociados a esa decisión”, aconseja Alfredo Villas, director de Consultoría Actuarial y Capital Humano de Aon Consulting, consultora especializada en recursos humanos.

Un peligro de las empresas familiares es que no se tengan métricas de productividad de cada uno de los empleados. “Se dice muy fácil, pero lo que hemos observado es que tiendes a favorecer al familiar y eso crea elementos nocivos de favoritismo”, agrega Villas.

El negocio, resume Luis Gallardo, “ha mantenido a la familia unida hasta ahora”.

La intención que tienen los tres nuevos socios es aprovechar algo que ya estaba ahí desde hace mucho tiempo y que han logrado conservar. “Había un costo de oportunidad por no aprovechar el concepto de la nevería familiar tal como se debe”.

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