Videojuegos, entrenamiento para líderes
El paisaje de los negocios del futuro podría ser un territorio alienígena para los líderes de hoy. En las grandes corporaciones, las decisiones importantes las tomará toda la organización con el objetivo de permitir que la gente reaccione rápidamente al cambio.
Mucho del trabajo lo harán equipos globales, parcialmente integrados por gente de fuera de la organización, sobre quienes los ejecutivos no tienen autoridad formal y que se conjuntan por proyectos únicos y luego se desintegran. La colaboración entre estos grupos ocurrirá por interacciones digitales.
¿Cómo serán los líderes en ese mundo cuyas características ya comenzaron a transformar los negocios?
Las respuestas se encuentran en estaciones espaciales que estallan, monstruos grotescos y guerreros con armaduras picudas en juegos como Eve Online, EverQuest y World of Warcraft. A pesar de sus locaciones fantásticas, estos juegos abren una ventana al futuro del liderazgo en los negocios del mundo real.
Cierto, liderar a 25 miembros de una hermandad en un ataque de seis horas contra el templo-fortaleza de Illidan el Traidor, difícilmente es igual que manejar una compleja organización global.
La organización y los cambios estratégicos que enfrentan los jugadores que hacen las funciones o el rol de líderes son conocidos: reclutamiento, evaluaciones, motivación, recompensas y la retención del talento así como de integrantes culturalmente diversos del equipo; la identificación y la capitalización de las ventajas competitivas de la empresa, así como el análisis de flujos de datos múltiples y constantemente cambiantes que, a menudo, están incompletos o que tienen efectos duraderos.
Pero estos retos de liderazgo crecen en los juegos en línea porque la organización debe construirse y mantenerse con una fuerza laboral voluntaria en un ambiente fluido, operado digitalmente.
Averiguar cómo funciona el liderazgo en juegos en línea no resulta fácil. Para ver a los mejores jugadores en acción uno necesita habilidades que permitan participar en altos niveles, que pueden tomar entre 400 y 500 horas.
Cuando IBM encargó a Seriosity que estudiara el liderazgo en los juegos, la firma empleó media docena de jugadores veteranos, con más de 50,000 horas de experiencia, para observar y recordar las acciones de los líderes en esos ambientes.
Un sondeo de seguimiento de IBM entre gente con experiencia tanto en juegos como en liderazgo de negocios ayudó a validar algunos de nuestros hallazgos y sugirieron cómo podrían ser traducidos para caber en contextos corporativos del mundo real.
Muchas de nuestras conclusiones sobre el futuro del liderazgo de negocios no podían ser anticipadas. En una de ellas, individuos a los que uno no identificaría como de ‘alto potencial’ para un entrenamiento de liderazgo en el mundo real, asumieron en los juegos roles de dirigencia.
Más provocador resultó nuestro hallazgo de que el liderazgo exitoso en los juegos en línea tiene menos que ver con los atributos de los líderes individuales y más con el ambiente del juego. La adopción de algunas características propias del ambiente de los juegos podría facilitar la guía de la gente en las empresas del mundo real actual.
Un vistazo al liderazgo del mañana
Los juegos para múltiples jugadores en línea son cada vez más populares. Algunos calculan en más de 50 millones el número de participantes a nivel mundial.
Aunque los juegos varían en temas y ubicaciones, muchos se parecen en su estructura: los jugadores forman equipos o cofradías que cumplen retos de creciente dificultad donde los individuos adquieren habilidades y herramientas para avanzar a niveles superiores de juego.
Los miembros de los equipos adoptan diversos roles y responsabilidades para conseguir cosas para todo el grupo. La cabeza de una cofradía no necesariamente dirige una misión o incursión, la cual involucra subequipos.
Los retos de las cofradías pueden resultar complejos, tanto a nivel de organización como de estrategia. Los juegos en línea son una imperfecta analogía del mundo real de los negocios.
En lugar de tener que identificar y cuadrar los retos, los líderes de los juegos planean y ejecutan tácticas para lograr metas definidas por el juego.
Otra diferencia entre el juego y la realidad es que los jugadores operan por medio de personajes, o avatares, que han adoptado y personalizado para el juego y que disfrazan sus identidades reales.
En investigaciones de laboratorio es evidente que los jugadores están involucrados con sus avatares. Esa liga sentimental, sumada a la habilidad de actuar por medio de un alter ego, provoca que los desacuerdos más hostiles sean comunes pero aceptados.
El liderazgo demanda velocidad. Las acciones que pueden tomar semanas o meses en la vida real, en línea se comprimen en unas horas o minutos. Las decisiones de negocios se aceleran, empujadas, en gran parte, por la casi instantánea disponibilidad de ciertos tipos de datos.
Para enfrentar a los rivales, los líderes en el mundo real necesitarán actuar con tal información sin pausas para evaluar sus opciones.
Arriesgarse es lo mejor. Jugar a experimento y error es una parte importante para conseguir las metas de juego. El fracaso, en lugar de representar un error fatal, es visto como un frecuente y necesario antecedente del éxito.
Las organizaciones pueden ayudar a preparar líderes fomentando una cultura en la que se toleran las fallas. El papel de líder es temporal. En los juegos, el liderazgo es una tarea, no una identidad.
Los juegos no fomentan la expectativa de que los roles de liderazgo son eternos. Algunos que lideren una cofradía podrían hartarse del estrés y ceder el mando tras uno o dos meses.
Cuando jugadores que normalmente son reservados actúan como líderes, se pueden sorprender a sí mismos con sus habilidades. El cambio frecuente de roles también ayuda a que los líderes no se fatiguen.
Factores que facilitan el liderazgo
Nuestro estudio nos dio una sorprendente y nueva visión: quizás el ambiente correcto es lo que realmente importa, independientemente de quién es el líder.
La idea derivó de los gammers más experimentados en nuestro equipo de investigación, a quienes les intrigaba nuestra preocupación inicial sobre las cualidades individuales de los líderes en los juegos.
“Si quieren tener un mejor liderazgo”, preguntaron, “¿por qué no modifican el juego en lugar de tratar de cambiar a los líderes?”
Así que con ello nos dedicamos a identificar los aspectos distintivos de los ambientes de juegos en línea que pudieran mejorar el liderazgo en los negocios.
Separamos al menos dos propiedades de juegos que creemos facilitan y mejoran el liderazgo: los incentivos no monetarios enraizados en una economía de juego virtual; y la hipertransparencia de un gran rango de datos sobre las habilidades individuales y el rendimiento de los jugadores que participan.
Estos dos elementos facilitan, en gran medida, la efectividad de los líderes. Los jugadores saben exactamente lo que deberían hacer y, en mayor medida, tienen las herramientas que necesitan para administrarse por sí mismos.
Esto sugiere que las organizaciones se pueden beneficiar si dan un entorno de juego en forma selectiva a sus ambientes de negocios a fin de mejorar la calidad del liderazgo, no a futuro, sino ahora.
• Incentivos no monetarios. Un líder de juegos se apoya en una serie de mecanismos de incentivos sofisticados que premian el desempeño individual de jugadores y su colaboración y compromiso con el equipo.
Creemos que los incentivos inspirados en los juegos tienen el potencial de elevar la efectividad del liderazgo en las empresas. Las compañías pueden desarrollar mecanismos para acortar la ruta entre resultados exitosos y la compensación monetaria para quienes participaron.
Por ejemplo, en lugar de obtener un bono anual, la gente podría ser premiada por su colaboración en un proyecto tan pronto como se completó.
• La información hipertransparente. Los ambientes de juegos generan un enorme manto de información organizada en tableros ricos en datos, inmediatamente visibles para todo el equipo. Las actualizaciones en tiempo real sobre la misión de un equipo ayudan al líder a elegir la estrategia al calor de la acción.
A diferencia de un tablero corporativo que aparezca en un puñado de computadoras en la oficina central, con acceso limitado al equipo ejecutivo, los de los juegos, visibles para todos, dan a la gente acceso a la información tan pronto como se genera. Eso, a su vez, permite a los jugadores actuar sin esperar instrucciones de un líder.
Además, la información permite a los jugadores asumir la dirección cuando sea necesario a la vez que generan ideas de grupo que no se le ocurrirían a un líder solitario.
El futuro está aquí
Si compran la idea de que los elementos de los juegos pueden facilitar el liderazgo, la mayoría de los líderes de negocios continuarán desconfiando de que una empresa los pueda adoptar, a menos, claro, de que pasen tiempo jugando juegos de rol en línea.
Para conocer las reacciones de quienes habitualmente visitan estos laboratorios de liderazgo en línea, IBM entrevistó a 135 de sus empleados líderes de equipos en la empresa y también líderes o miembros de una cofradía en un juego en línea. Descubrieron que los juegos son relevantes en sus trabajos cotidianos.
Tres cuartas partes de los entrevistados dijeron que los factores de ambiente dentro de los juegos de rol podrían aplicarse para mejorar la efectividad del liderazgo en una firma global. Casi la mitad consideró que jugar en línea mejoró sus habilidades de dirección en el mundo real, especialmente en el manejo de equipos cuyos miembros no estaban bajo su autoridad formal.
Muchos dijeron, sin embargo, que la adopción masiva del liderazgo hallado en los juegos en línea requiere un cambio en las culturas corporativas de muchas empresas. El fracaso de llegar a una meta al primer intento se ve como aprendizaje en los juegos de rol, tras lo cual uno “lo reintenta, con conocimientos ganados”, comentó un entrevistado. Eso contrasta con el mundo corporativo, donde, reconoció, “es difícil volver a intentarlo”.
Independientemente de los estudios, el espacio de trabajo podría sentirse más afín a los juegos, lo cual mejorará todo tipo de colaboración e innovación.
Byron Reeves enseña comunicación en Stanford y fundó Seriosity, firma que desarrolla software empresarial y servicios basados en los videojuegos. Thomas W. Malone enseña management en el MIT y es miembro del consejo de Seriosity. Tony O’Driscoll es profesor de management, innovación y emprendimientos en la Universidad de Carolina del Norte.
©2008 Harvard Business Review.
Distribuido por The New York Times Special Features.