Empresa tradicional vs emprendedora

Un especialistas dice que las primeras están condenadas a sobrevivir y las segundas a crecer; el reto para las firmas es buscar nuevas formas de negocio y hacer cambios de rumbo a la empres
El negocio familiar requiere de una dirección que sea capaz
Cristina Cruz Serrano

Abuelo empresario, hijo ingeniero, nieto poeta. O dicho de otra manera, abuelo fundador, padre derrochador, hijo mendigo. Estos refranes identifican la problemática a la que cada día se enfrentan las empresas familiares. De éstas, sólo 30% llega a la segunda generación y apenas 15% a la tercera. La estadística es universal y el fenómeno se repite en cualquier lugar del mundo a pesar de las diferencias culturales.

¿Por qué desaparecen las empresas familiares? Falta de entendimiento entre miembros de la familia propietaria, incapacidad de la empresa para adaptarse a los cambios en el entorno, falta de profesionalización y/o falta de compromiso de las siguientes generaciones son algunos de los motivos más frecuentemente citados por investigadores y empresarios familiares.

Detrás de todas estas razones existe un común denominador: una inadecuada sustitución en el liderazgo que se traduce en la ausencia de un líder eficaz, capaz de ayudar a la empresa a superar con éxito las distintas transiciones a las que se enfrenta.

Si el liderazgo es un factor crítico para el éxito de cualquier empresa, la evidencia parece señalar que lo es en mayor medida para las compañías de carácter familiar.

Dada la importancia de las empresas familiares para las economías mundiales, parece lógico preguntarse cuáles son las condiciones que debe reunir el líder de una compañía de este tipo para ser considerado exitoso.

La respuesta a esta pregunta pasa obligatoriamente por el análisis del liderazgo de las empresas familiares exitosas y qué significa el éxito para estas organizaciones.

A la hora de valorar el éxito se deben considerar aspectos relativos a dos dimensiones: familia y empresa. En estos componentes encontramos dos paradigmas de empresas familiares: por una parte, las ‘tradicionales’, centradas en sobrevivir y en mantener la armonía familiar. Frente a éstas, un nuevo modelo, las ‘familias emprendedoras’, orientadas al cambio y comprometidas con la producción de riqueza a través de generaciones.

Este nuevo modelo de empresa familiar es resultado de la existencia de entornos muchos más complejos en los que las ventajas competitivas evolucionan rápidamente.

Ante este nuevo panorama competitivo, a diferencia de lo que ocurría en el pasado, la mayoría de las empresas familiares completan su ciclo vital en el transcurso de una generación y, por consiguiente, sólo las familias propietarias que comprendan que es necesario buscar nuevas formas de crear riqueza a través de las generaciones, lograrán superar con éxito las diferentes transiciones y convertirse en una excepción a la fatal estadística.

Visión compartida
Para lograr este objetivo se requiere un estilo muy particular de liderazgo. La cabeza de una familia emprendedora debe reflexionar sobre las relaciones interpersonales con una mentalidad colaboradora frente a una individualista más propia del líder tradicional, pues su objetivo no es sólo mantener la armonía familiar sino lograr la participación de todos los stakeholders (o tomadores de decisiones) implicados, familiares y no familiares, con el fin de lograr una visión compartida sobre el futuro de la empresa. Además, debe tratarse de alguien con cierto sentido de urgencia, atento a las amenazas exteriores y a las oportunidades que ofrece el entorno, buscando nuevas oportunidades de generación de riqueza, frente a la mentalidad del líder más tradicional de empresa familiar, centrado en la supervivencia.

Pero sin acción no hay resultados, por lo que debe ser alguien capaz de implementar los cambios necesarios para la adopción de estos objetivos de creación de riqueza. Consciente de que lograr los cambios necesarios será posible si es capaz de entusiasmar a su familia, deberá estar dispuesto a compartir valores y expectativas, insistiendo en la importancia del compromiso familiar frente al modelo tradicional de empresa familiar.

Por último, debe comprender y hacer ver que no se trata únicamente de cómo la familia usa el negocio para crear riqueza, sino de cómo mantener esa capacidad de producir riqueza en el largo plazo, a través de generaciones.

Para ello, es necesario preparar con antelación a las futuras generaciones para este cambio, asegurando así una continuidad en el modelo de liderazgo. El reto no es nada sencillo, pero, a mi modo de ver, las empresas familiares lograrían mayores cotas de éxito si comprendieran que el desafío no es tanto ‘el quién’ sino ‘cuál’ es el perfil para liderar una empresa familiar en el siglo XXI.

Este perfil pasa por la búsqueda, selección y preparación de directivos capaces de generar compromiso con el proyecto familiar. Si este perfil lo cumple un candidato familiar dependerá del análisis caso por caso. Lo importante es lograr cada vez más familias emprendedoras con líderes capaces de crear riqueza por generaciones.

Cristina Cruz Serrano es profesora de Gestión Emprendedora y de Empresa Familiar del IE Business School.

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