Estrategia, clave para dirigir empresa

El conciliar recursos y amenazas te ayudaría a detectar las fortalezas y debilidades del negoci para lograrlo, tus decisiones deben basarse en necesidades del mercado y relación con el entorn
El pensamiento estratégico es un proceso conjunto. (Especial  (Foto: )
Antonio Sacristán

El pensamiento estratégico es la característica que permite a los altos ejecutivos lograr sus objetivos, tanto en el corto como en el mediano y largo plazos, conduciendo de esa manera a sus compañías al éxito. En el mundo empresarial de hoy, la capacidad de los altos ejecutivos para ejercer la dirección estratégica basada en la característica de ‘pensar estratégicamente’ es un factor fundamental para lograr el desempeño exitoso de las organizaciones.

A mediados del siglo pasado se decía que, como condición para tener éxito, un alto ejecutivo debía poseer la habilidad de saber planear, o lo que es lo mismo, la capacidad de definir de forma anticipada los actos a realizar para llegar hasta ciertos objetivos y resultados.

De esta manera de pensar derivó que se considerara la planeación estratégica como una función primaria en el manejo de las empresas.

Escuelas como la de Diseño (representada por P. Selznick y A. Chandler) y la de Planeación (representada por I. Ansoff) realizaron una importante contribución al desarrollo de técnicas de análisis estratégico y de planeación empresarial. Ambas escuelas se basaban en el concepto de que los planes corporativos debían trazarse conciliando los factores internos y externos de la empresa.

El concepto de planeación estratégica de las dos corrientes se ve reflejado y condensado en la técnica de diagnóstico estratégico conocida como análisis de SWOT o DOFA. Dicha técnica busca conciliar oportunidades y amenazas del entorno y el mercado con los recursos de la empresa, los cuales son calificados como fortalezas y debilidades.

Los planes trazados por estas metodologías son, hasta cierto punto, determinantes. Si se siguen de manera cabal, se lograrán los objetivos y los resultados deseados.

Durante décadas, los planteamientos de estas escuelas fueron la base para los planes de estudio en la enseñanza de planeación estratégica. En las empresas, esta planeación la realizaban grupos especializados en la disciplina y se asignaba la responsabilidad de su ejecución al resto.

Proyecciones vs cambios
Hacia finales del siglo XX, los desarrollos tecnológicos en los campos del procesamiento de datos y las telecomunicaciones que permitieron la globalización, generaron acelerados cambios en el entorno y los mercados. Esto hizo prácticamente imposible que las empresas que preparaban planes esenciales pudieran utilizarlos con éxito, pues cuando el entorno y los mercados cambian continuamente, su proyección se vuelve difícil, y los planes estratégicos tienen que ser ajustados y modificados. La situación llevó a sustituir el concepto de planeación estratégica por el de dirección estratégica. La diferencia radica en el diseño de un destino u objetivo específico, flexibilizando las decisiones según los cambios del entorno y el mercado. Para hacer esto, la dirección general debe responsabilizarse de los ajustes al plan y, por lo tanto, necesita conocer las técnicas de análisis estratégico y del desarrollo de estrategias.

Si sabe a dónde quiere llevar a su empresa, el ejecutivo puede tomar decisiones que ajusten su rumbo en sintonía con los cambios del entorno y el mercado, logrando así los resultados deseados. Esta capacidad se conoce como pensamiento estratégico.

En qué centrarse
Una forma de sistematizar el pensamiento estratégico es enfocándolo en cuatro temas centrales:

1. Tener claro cuáles son los propósitos de la empresa. Según Milton Friedman, de la Escuela de Economía de Chicago, el propósito fundamental y único de una organización es la creación de valor económico.

Reconociendo la importancia que posee en el mundo moderno, su supervivencia productiva resulta otro propósito fundamental. Por lo tanto, el pensamiento estratégico debe encauzarse hacia el logro de ambos propósitos. Sin bien existen múltiples índices cuantitativos y aceptados para medir la creación de valor económico, los indicadores de supervivencia no son fáciles de definir.

En forma indirecta, se considera que el crecimiento continuo de una compañía en relación con el del mercado es un buen indicador de supervivencia. El cumplimiento de estos dos propósitos es primordial para el desarrollo del pensamiento estratégico.

2. Entender que el desempeño dependerá de las fuerzas del entorno y las del mercado. El pensamiento estratégico deberá dirigirse a sacar ventajas de eventos favorables que ocurren en el entorno y tomar medidas defensivas para mitigar el efecto de los desfavorables.

Debe orientarse a lidiar con la competencia y lograr las mejores formas de competir para la empresa.

3. Entender que la estrategia sucede en el presente y en el mercado. La primera cuando se reacciona y se toman medidas correctivas ante eventos que cambian la naturaleza del entorno y la segunda hacia el futuro, cuando la estrategia se diseña premeditadamente para enfrentar condiciones del entorno o el mercado definidas mediante proyecciones, con la elaboración de planes estratégicos.

4. Enfocarse. El pensamiento estratégico puede simplificarse si se enfoca en estos componentes: búsqueda de eficiencia operativa, acciones para enfrentar a la competencia, búsqueda de la preferencia de los clientes, reacciones ante eventos que cambian la naturaleza del mercado y las acciones que anticipan la evolución del mercado y el entorno, para ajustar los recursos de la empresa.

Para concluir, debe considerarse que las decisiones que partan del pensamiento estratégico y que lo consoliden requieren de experiencia, intuición e inspiración; deben basarse en la información sobre el entorno, el mercado y la empresa; requieren de trabajo y estudio. El pensamiento estratégico es un proceso continuo. El alto ejecutivo lo ejerce todo el tiempo y eso es lo que lo caracteriza como líder y le permite conducir la compañía hacia el éxito.

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