¡Fuera manos de la Mercadotecnia!

¡Fuera manos de “merca”! El experto Al Ries y su hija, Laura Ries, advierten que tocar el presupuesto de mercadotecnia en tiempos de  crisis económica puede ser una muy mala idea. La mercadotecnia es una apuesta de largo plazo. “Es imposible cambiar y adaptar un programa dependiendo de las subidas y bajadas del ciclo de negocio”, dijeron a Expansión.

Este año encontramos muy pocos ejemplos creativos de Mercadotecnia. Como si el ambiente económico en lugar de alentar la creatividad, la apagara.

Al Ries: “Demasiada gente va a las actividades de mercadotecnia como algo diario o semanal. Si el negocio está bien esta semana, le inyecta dinero, y si está mal, se lo retira. La buena mercadotecnia funciona en el largo plazo. Y cuando decimos largo plazo, estamos hablando de décadas, más que de años.

1975: BMW comenzó un programa que se llamó “The Ultimate Driving Machine”. Era una muy pequeña marca, vendía poco más de 10,000 autos al año en Estados Unidos. Ahora siguen siendo “The Ultimate Driving Machine” y es la importación europea número uno de EU, vende más que Mercedes Benz globalmente. Fueron de cero a ser la número uno en autos de lujo, sin cambiar nada. Ese es un buen programa de mercadotecnia. Pero la mayoría de las marcas son una cosa hoy y otra cosa mañana.

Lo único que funciona en mercadotecnia es casarse con una idea en un largo tiempo. La mayoría de las compañías no lo hacen. Es algo que desanima. Este año estamos en una crisis financiera, y van a querer cambiar todo. Si haces eso, nunca ganas, nunca.

¿Por qué ocurre así?

Al Ries: Management está decidiendo si contratar más gente, expandir sus ventas, producir más. ¿Bajamos los precios? ¿Subimos los precios? Casi todo lo que la dirección maneja es susceptible al clima económico actual, excepto el marketing, que es de largo plazo.

Creo que la única cosa que realmente es de largo plazo en los negocios, es la mercadotecnia.

Laura Ries: Puedes cortar el presupuesto 10% de mercadotecnia cuando la economía se desploma, pero si haces que todo tu marketing se vaya a rebajas, a bajar tu imagen para hacerla parecer más accesible, vas a perder.

Si eres Tiffany & Co seguramente tendrás unos muy duros meses y años frente a ti, porque habrá menos gente rica comprando joyería cara. ¿Qué haces? ¿Comienzas a lanzar líneas de joyería de plástico o te quedas con lo que eres?.

¿Las empresas pierden esto de vista en tiempos de crisis para mantenerse en el mercado?

Al Ries: La mayoría de la gente se fija en el corto plazo, no piensan en el largo.

Un ejemplo: Cadillac, que fue una lujosa marca de carros en Estados Unidos, comenzó a introducir Cadillacs más económicos. No sólo trajeron carros más económicos, también carros más chicos. Es así que Cadillac ya no es el principal vendedor de carros de lujo. Y lo peor es que la gente ya no percibe a Cadillac como una marca de lujo. Ya nadie dice ¡oh tienes un Cadillac, wow!. Ya no hay “wow” factor para esta marca. Y eso pasa si continúas cambiando tu estrategia.

Laura Ries: Una marca como Macy’s ya no es nada, porque se han enfocado tanto a baratas y resultados de corto plazo, que  destruyeron lo que eran y ya nadie cree que valga la pena comprar ahí, a menos que haya rebajas. Lo peor que puedes hacer en una crisis es usar la estrategia de precios bajos, cupones y ofertas.

Al Ries: Porque estás entrenando al consumidor a esperarse a la barata.

En el pasado, sólo un pequeño porcentaje de los ingresos de las tiendas departamentales venían de las baratas. Hoy día entre 70 y 80% de la ganancia les viene de ahí. Una vez que te metes por ese camino, ya no lo puedes dejar.

¿Estas tácticas, pueden afectar la estrategia de la marca?

Al Ries: Las tácticas de corto plazo pueden destruir tu estrategia de largo plazo, definitivamente. Pueden convertir una marca de lujo en una barata.

El management está enfocado en la realidad: ¿quieres vender más? Envía cupones. La gente de mercadotecnia se basa en las percepciones. Y la gente de management no piensa en percepción. Y asumen que si cambia la realidad, cambia la percepción. Si haces un mejor producto, lo puedes vender a un mayor precio y no es el caso.

¿Qué estrategias creativas ha visto, de empresas medianas y grandes, en tiempos de crisis?

Al Ries: Uno de los fenómenos que está ocurriendo es el reemplazo frecuente de los directores de Mercadotecnia, que están bajo mucha presión del CEO.

Las bajas están aumentando. Un Chief Marketing Officer dura en promedio, poco más de dos años en el empleo. Y nosotros estamos hablando de estrategias de ¿33 años para BMW?.

Laura Ries: Si eres nuevo en el puesto y temes perder el empleo, lo último que vas a hacer es ¡hacer muchas cosas! Quieres cambiar cosas que van a dar resultados en el corto plazo, no en el largo.

-En tiempos como estos, al área de “merca” seguro está bajo mucho estrés y la dirección general estará pidiendo más resultados. ¿Qué les recomendaría hacer?

Al Ries: Estamos por publicar un libro al respecto. Esto es muy difícil, vender a la dirección desde filosofías de “merca”. Menciono uno. Nunca has escuchado que la dirección general diga: la percepción de nuestra marca’. Dicen ‘tenemos que mejorar el producto’, todo está basado en la realidad. Vamos a ganar esto porque somos mejores y más baratos que la competencia. Su entera atención está en el producto.

La gente de mercadotecnia está enfocado en: no importa si el producto es mejor o no, sino si la gente lo percibe como mejor o no. Si lo perciben como mejor, lo van a comprar. Ese es el poder de la marca. La marca no es nada más que la percepción que la gente tiene en sus mentes.

-¿Darle dinero a ventas o a “merca”? En estos tiempos, ¿que recomendaría a las empresas hacer? ¿Cuán importantes deben ser una y la otra?

Al Ries: Debe haber una idea clara y debe ser apoyada adecuadamente, no extravagantemente, pero adecuadamente para el largo plazo, que no esté ligada al corto plazo de ventas. Porque no hay duda, contratas 10 más vendedores y tendrás más ventas en el corto plazo. Pero eso no fortalece tu marca. De hecho, lo que ellos estarán haciendo es cosechar tu marca. No significa que no debas contratar a más agentes de ventas, pero no saques ese dinero de tu área de mercadotecnia. Siempre tienes que pensar en niveles competitivos en general. Siempre es bueno gastar más que la competencia. Realmente debías estar haciendo dos cosas: debías estar construyendo una marca líder en su categoría -Relox en relojes, Hertz en renta de autos, Kraft en queso. Y luego debes gastar más que tu competencia. Si tienes una marca número uno. La gente asumirá que la marca líder es mejor. Tu posesión más valiosa en merca es liderazgo. Si tienes la marca líder en una categoría, es probable que la puedas mantener por un largo tiempo.

 ¿Los tiempos de cambio y de crisis son momento para rebasar a una marca líder?

Al Ries: Hay estrategias para marcas número uno otras para número dos. Muy rara vez una marca número dos se convierte en número uno  tratando de ser mejor, o gastando más dinero. Lo mejor que puede hacer la número dos para ser la marca número uno, es ser diferente. Playstation y Xbox dominaban el negocio de los videojuegos hace unos años, y salieron con versiones mejoradas, Playstation 3,y Xbox 360. Así que Nintendo Wii no lo hizo mejor, lo hizo diferente, totalmente diferente. Digo, su consola de juegos era mucho menos poderosa que la Xbox 360, pero era diferente, y ahora Wii vende más que las otras. Y eso es lo que normalmente ocurre cuando una número dos se vuelve la número uno.

Coca-Cola hace pruebas ciegas y en esas pruebas la gran mayoría de la gente prefiere Pepsi-Cola a Coca-Cola pero cuando ven qué están tomando, prefieren Coca. ¿Por qué? (susurra) porque te tomas la etiqueta. Así que eso es prueba de que la percepción es tan importante en mercadotecnia hoy día, y cuando eres el líder, tienes una percepción más favorable.

En un entorno económico como el de ahora ¿qué no deben perder de vista las empresas?

Al Ries: Nuestro libro va a hablar de eso. Tu cerebro está dividido en dos hemisferios. Uno es verbal, lógico y analítico. Y el derecho es para lo visual, intuitivo y holístico. Management tiende a ser el cerebro izquierdo. Los consejos de administración van a contratar a alguien que sea verbal, lógico y analítico, en lugar de intuitivo y holístico. Aquí está la diferencia: Coca-Cola tiene 150 calorías. Así que hay preocupación en la empresa: la gente está buscando versiones más sanas ¿no? así que Coca sale con Diet. Eso es pensamiento analítico: si te preocupa tu salud, toma Diet Coke, y si no te importa, toma Coca normal. Pero holísticamente, el consumidor de Coca dice: una Coca regular tiene demasiadas calorías, y Diet no sabe bien. Mejor tomo agua. Cuando una empresa hace eso, ¡cree que va a tener el doble de consumidores! Francamente, estás alejando a un montón de gente. 

La industria mexicana de los alimentos está atravesando cambios a causa de los problemas de obesidad en niños. Hay mucha presión para que se regule la publicidad, la venta de sus productos en escuelas, la información nutrimental. Imagino que es un desafío para la mercadotecnia.

Al Ries: Por este pensamiento holístico pensamos que la manera para capturar al consumidor sano, no es tener versiones saludables de los alimentos, porque la gente piensa que no van a saber bien, una va a saber mejor que la otra. Lo que hay que hacer es salir con marcas nuevas. Totalmente nuevas. La gente que quiere eso, no va a comprar algo con 25% menos sodio.

Si eres analítico, y trabajas con la parte izquierda del cerebro, vas a salir con la propuesta de una Diet Coke o con un Mercedes barato Pero no están pensando qué le hace esto a la marca. Nunca verás que Rolex te envíe un cupón a tu correo: “dos por uno”. Se trata de mantener la consistencia de la marca

¿Qué ejemplos de otras marcas nos sugiere seguir como ejemplo de cómo manejaron la crisis?

Al Ries: Por ejemplo, Corona. Era una cerveza barata, de obreros. Y hace unos años nunca veías Corona en ningún hotel lujoso. Y si Corona hubiera querido cambiar la percepción en México, pero lo que hizo la cervecera es que lo exportaron a los Estados Unidos. Aquí la diferencia entre percepción y realidad, y ellos totalmente ignoraron la realidad. Era barata y tenía una etiqueta impresa. ¡Cómo! ¡Pero si la etiqueta impresa es más barata que la de papel! Trajeron Corona al mercado de Estados Unidos como una cerveza de lujo. No les importó lo que la realidad era, estaban creando una nueva percepción.

Y tuvieron un “martillo visual”: hicieron tratos con restaurantes de moda de siempre servirla con una rebanada de limón en la tapa. Y los estadounidenses creyeron que eso era muy mexicano. Corona ahora es la cerveza importada con más ventas en EU. Y penetrando el mercado de Estados Unidos fueron capaces de volver a México.