La competitividad en época de crisis

Rogelio Castillo* recomienda a las empresas realizar un diagnóstico de sus estrategias; el consultor empresarial opina que las firmas deben implementar soluciones creativas ante la crisis.
Directivos  (Foto: Dreamstime)
Rogelio Castillo Aguilera

Cuando una empresa busca mejorar su capacidad de producción, ventas o incluso aumentar su participación de mercado en época de crisis, la mejor opción es comenzar por realizar un buen diagnóstico de la estrategia empresarial. Este diagnóstico puede ser la base para mejorar la competitividad, por ello es interesante saber cómo realizarlo y cómo ponerlo en práctica.

Empresas competitivas: Factores para su análisis

La búsqueda constante que realiza la alta dirección siempre está ligada con obtener mayor margen, mejorar la producción, aumentar la participación del mercado así como ofrecer productos y servicios que sobrepasen las expectativas de los clientes.

Cuando se presentan épocas de crisis, es todavía más imperante reforzar esta búsqueda.

Por ello es fundamental conocer los principales factores que inciden en la competitividad de las empresas. Una forma de clasificarlos consiste en dividirlos de acuerdo al enfoque en que afectan el desempeño.

De esta forma, utilizando como eje articulador a los costos y a la eficiencia organizacional, es posible determinar tres factores genéricos que tienen repercusión en la obtención de resultados:

a)         Factores que repercuten en el costo de los insumos: Se refieren tanto a insumos intermedios, costos de mano de obra, de financiamiento, de adquisición de bienes de capital, así como a la preservación del ambiente.

b)         Factores relacionados con el establecimiento de precios: Tiene relación tanto con la calidad de los productos o servicios, así como con el nivel de diferenciación, tecnología, estandarización y normalización de procesos con los que se certifica a sus productos.

c)         Factores que determinan la eficiencia en la utilización de los insumos: Son los que afectan la productividad del trabajo así como impactan la eficiencia en el uso de los bienes de capital, los recursos tecnológicos, los sistemas organizativos y la gestión empresarial.

Pero no hay que olvidar que la competitividad de una industria es el reflejo de la competitividad de las empresas que la integran. Por ello, también es importante considerar cuatro categorías en que puede agruparse la competitividad de las ramas industriales.

Estas categorías son: la estructura y dinamismo de la demanda, de la oferta, el desempeño del sector industrial y las regulaciones que afectan la operación de la industria.

De esta forma, es posible evaluar la capacidad productiva para competir efectivamente tanto en el propio mercado como en el extranjero aún a pesar de existir escenarios de crisis.

Diagnóstico estratégico

Por otro lado, para poder enfrentar efectivamente la competencia tanto local como global, es fundamental realizar un diagnóstico de la estrategia que se está utilizando.

De esta forma, se puede pensar que el proceso estratégico es un ciclo, el cual se inicia con la revisión de la misión y visión de la empresa, posteriormente se identifican las fortalezas y debilidades, a continuación se definen y se les da prioridad a las metas para continuar con el diseño de planes de acción con los cuales se puede implementar la estrategia para concluir con la medición y ajuste de la misma para volver a iniciar el ciclo.

Visto desde esta perspectiva, el diagnóstico estratégico es un ciclo en el cual más bien no hay un principio o final ya que siempre la organización se encontrará en alguna de sus etapas.

Pero también no hay que olvidar el contexto donde se desempeña la organización (tanto en tecnología, regulación, crecimiento del sector, etc.), para poderlo ligar con tres ejes hacia donde la estrategia debe mirar.

Estos ejes son: la oferta de los competidores, las necesidades de los clientes y la capacidad de la empresa para enfrentar a los dos anteriores.

Cuando se ha concluido con la revisión del diagnóstico estratégico y se conoce al detalle la influencia de los tres ejes, el mejor lugar para ubicar la nueva estrategia seguramente se encontrará en la intersección que hacen los objetivos de las necesidades de los clientes con la capacidad de la empresa para satisfacerlas.

Por ello hay que reflexionar acerca de las ventajas de enfocar la estrategia de acuerdo al diagnóstico que arroje el estatus donde se encuentra la organización y ligar ello con las nuevas oportunidades que se abren en mercados en crisis.

Puesta en práctica

Cuando se ha identificado el proceso de diagnóstico estratégico de la empresa y se ha ubicado el sitio donde se encuentra la organización, así como el nivel que tienen los factores de orientación, el siguiente paso consiste en llevar a cabo su implementación para enfrentar la crisis.

Para ello es conveniente desarrollar una breve declaración de estrategia que refleje el nivel en que los tres factores (oferta de competidores, necesidades de los clientes y capacidad de la empresa) interactúan y quede claro para todo el personal el rumbo a seguir.

Hay que dar a conocer esta declaración y capacitar al personal para trasladarle en qué medida su actividad contribuye con el logro de las metas planteadas.

Es bueno recordar que si toda la organización conoce el camino al éxito, será más sencillo llegar a él, sin embargo, hay que garantizar que se cuenta con los elementos necesarios para lograrlo.

Con ello se puede ligar la visión con acciones acordes al entorno de la organización, dentro de un proceso que se retroalimenta constantemente y garantiza el cumplimiento de objetivos y metas acordadas, lo cual seguramente mejorará su competitividad.

Prosperar en época de crisis

Para prosperar en época de crisis hay que generar estrategias exitosas. Las empresas tienen que enfrentar muchos obstáculos sobre todo cuando hay turbulencias financieras y  situaciones de inseguridad.

Ante la reciente crisis económica, el empresario tiene nuevos nichos de oportunidad al encontrar nuevos negocios y no únicamente el tradicional. ¿Cómo se puede hacer esto?, el encontrarse en tiempos de crisis permite visualizar nuevas oportunidades en el mismo entorno donde nos hemos desarrollado, pero normalmente no las vemos ya que no existe la urgencia de detectarlas.

Las experiencias del pasado permiten ver que la volatilidad es un buen motor para encontrar oportunidades. Permite buscar alternativas para bajar costos, incrementar ventas y abrir  nuevas oportunidades (océanos azules).

Dichas oportunidades se presentan cuando los participantes (empresas) dejan el mercado o bien no lo atienden adecuadamente.

Ello permite identificar cinco pasos para maximizar la inversión:

1.         Invertir en nichos de mercado prometedores, lo que permite ser pionero en mercados de bajo costo, diversificar la oferta así como diversificar la estrategia. Ello generará una inversión más redituable.

2.         Disminuir los riesgos a los que se va a enfrentar la empresa. Los mercados volátiles obligan a identificar las áreas de la empresa que tienen que encarar riesgos, (posición financiera débil, clientes cautelosos, etc.). En la empresa se pueden identificar áreas de oportunidad y de riesgo.

3.         El entorno macroeconómico altamente cambiante obligará a que durante el 2009 los mercados resentirán la volatilidad generando incertidumbre, por ello hay que aprovechar los nichos que se generan y estarlos identificando constantemente.

4.         La diversificación de mercados permite encontrar nuevas oportunidades. Por ejemplo, la agrupación con empresas tanto del mismo sector (agrupaciones horizontales) como con la cadena de valor (agrupaciones verticales), dan una nueva visión para enfrentar escenarios adversos.

5.         Hay que buscar la innovación para tener opciones de bajo costo. La profesionalización del conjunto de empresas permitirá disminuir costos, tener una mejor posición y poder enfrentar mejor la crisis.

*El autor es doctor en administración y director general de InterCOM, firma de consultoría especializada en business strategy e industrial clusters. Es consultor acreditado por la Secretaría de Economía y la Japan International Colaboration Agency (JICA) especializado en Pequeña y Mediana empresa. Forma parte del Consejo de Administración del Instituto de Investigación Aplicada a los Negocios y es catedrático de posgrado en la Universidad Anáhuac México Sur.

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