Cómo ser un mejor gerente internacional

En 1997, con ventas anuales de 100,000 millones de dólares y 750,000 empleados en ocho países, incluyendo Estados Unidos, Wal-Mart decidió abrir 85 tiendas en Alemania, una jugada aplaudida por los analistas de Wall Street porque preparaba el terreno para su expansión por toda Europa. El minorista compró un par de cadenas alemanas pequeñas y mandó a un ejecutivo que había administrado exitosamente 200 tiendas Wal-Mart en Estados Unidos. Nueve años después, en 2006, Wal-Mart anunció que cerraría sus tiendas en Alemania, con pérdidas de 1,000 millones de dólares. 

El principal error de Wal-Mart fue asumir que lo que funcionó en Estados Unidos sería igualmente efectivo en otro país. Antes que nada hay que decir que ese ejecutivo a cargo de las tiendas alemanas no hablaba alemán, así que necesitaba que todos sus informantes directos hablaran inglés, peor aún, Wal-Mart exportó su cultura corporativa complementada con felicitaciones matutinas a todos los empleados de las tiendas, y capacitaron a los empleados para que preguntaran a los clientes con una sonrisa cómo están el día de hoy, como se hace en las tiendas estadounidenses.

Tal vez Alemania se parezca a Estados Unidos superficialmente, pero la cultura alemana es más jerárquica. Se espera que los administradores mantengan su distancia de los empleados, no que los animen con felicitaciones. Además, los alemanes son más reservados, así que si un comprador es atacado con preguntas retóricas como ¿cómo estás?, les parece molesto. Los detalles como tener empacadores tampoco resultaron, pues ellos prefieren meter a las bolsas sus propios productos. La famosa regla de Wal-Mart que prohíbe que los empleados salgan entre ellos provocó una vergonzosa demanda para la compañía, por mencionar sólo algunos puntos.

Charlene M. Solomon y Michael S. Schell, coautores de "Managing Across Cultures" (Administración entre culturas: las siete claves para hacer negocios a nivel internacional), dicen que hay varias empresas que cometen este tipo de errores garrafales cuando entran a mercados desconocidos. Ambos manejan una empresa de consultoría llamada RW3, la cual asesora a los gestores de gigantes internacionales como Intel, HSBC y Colgate-Palmolive para adaptarse a las condiciones externas. Aquí unos extractos de nuestra conversación:

¿Por qué escribieron este libro?

Michael Schell. Las empresas globales necesitan gente capacitada para reconocer y ajustarse a diferencias culturales. Si quieren avanzar como empresa global, deben entender las condiciones interculturales como parte del paquete. Además, muchos empleadores se están dando cuenta de que la fuerza de trabajo en Estados Unidos está formada por un 25% de gente nacida en el extranjero. La globalización ya llegó a nuestras puertas y debemos saber estar bien posicionados en el mundo, lo que significa que necesitamos darnos cuenta de algunos asuntos interculturales incluso si nunca salen de Estados Unidos.

Charlene Solomon. Cada vez más clientes nos piden ayuda para capacitar gestores en Estados Unidos para liderar equipos globales.

MS. Esto se debe sobre todo a los cambios de la economía manufacturera a la "economía del conocimiento". En la mayoría de las empresas, la productividad ya no se mide en cuántos aparatitos inventas; cuando un producto se logra mediante la innovación y la contribución intelectual, la única forma de maximizar esto es entendiendo cómo comunicarse en cierto contexto cultural.

CS. Para entender las bases y asunciones de la gente de otras culturas, primero debes entender las tuyas, empezando por reconocer que las tienes.

Más allá del ejemplo de Wal-Mart, ¿cuáles son los errores culturales más comunes que cometen las empresas estadounidenses cuando intentan entrar a mercados extranjeros?

CS. Un asunto que surge una y otra vez es que las culturas ven al tiempo y a las fechas límite de forma muy distinta. En España o Arabia Saudita, por ejemplo, cumplir con los tiempos y fechas límites de proyectos es algo flexible; llegar tarde no es un problema. Un gestor estadounidense o un suizo o un japonés interrumpirían una llamada telefónica o una junta para llegar a tiempo a la siguiente, pero en varias partes del mundo esto es una falta de educación. Cuando se lidia con colegas o empleados de otras culturas, necesitan entender su visión del tiempo.

Otra gran diferencia entre culturas es que los empleados estadounidenses son alentados para tomar más decisiones por su cuenta, no como los empleados en India o en México, donde son más jerárquicos y le dan toda la autoridad de decisión al jefe. Con los miembros de los equipos estadounidenses, podrías darles un proyecto y una fecha límite y dejar que la sigan, pero eso no funciona en todas las culturas jerárquicas. Por ejemplo, en India, hay que establecer fechas límite a un plazo más corto y hacer revisiones regulares para guiar a los empleados y darles retroalimentación sobre su desempeño.  

MS. Un aspecto similar es que los estadounidenses están más cómodos con la toma de decisiones en consenso, donde el jefe se sienta con su equipo y pide sugerencias sobre cómo lograr algún objetivo. Pero pedir la opinión de los subordinados tiende a desconcertar a la gente en culturas más jerárquicas. Como jefe, se supone que debes tener las respuestas, y un empleado que quiera hacer alguna sugerencia probablemente teme a verse irrespetuoso o presuntuoso.

El área de riesgo también es interesante. Los ejecutivos estadounidenses tienden a llenarse de orgullo al tomar decisiones rápidas y confiar en sus instintos. Pero los gestores en otros países, incluso en lugares que superficialmente se parecen mucho a Estados Unidos, como Alemania e Inglaterra, hacer eso es un riesgo innecesario. Tienden a sopesar sus decisiones con mucho más cuidado y consideran las decisiones apresuradas como imprudentes.

Cuando capacitan gente en misiones interculturales, ¿cómo logran que reconozcan este tipo de brechas culturales?

MS. Ese es el reto, incluso cuando lo dices en voz alta, la gente niega que existan esas diferencias, o seguirán actuando como si no existiera ninguna.

CS. O, cuando se enfrentan con una diferencia real, mucha gente la interpreta como un conflicto de personalidades. En China, por ejemplo, es difícil recibir una respuesta de sí o no. Esa es su forma de comunicarse, así que cuando le preguntes a un chino si terminó su informe, te responderá con una historia larga y pesada para que la respuesta que buscas esté a la mitad o al final del discurso; si no reconoces la forma en la que se le enseñó a los chinos a comunicarse, probablemente pensarás que estás lidiando con una persona deliberadamente poco cooperativa o evasiva, o que es muy platicador. Pero una vez que reconozcas que no es algo personal, sino algo cultural, es más fácil adaptarse, discutir, y resolver los problemas.