Soberbia y adulación: virus del director

Mario De Marchis, autor de “Yo, El Director”, explica cómo gestiona la empresa a su plantilla; el escritor habla sobre los vicios de los directivos del siglo XX, y cómo se comporta uno del XXI.
mujer-oficina-trabajo-lider-JI.jpg  (Foto: Jupiter Images)
Ivonne Vargas
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

¿Ser obsesivo con cumplir un horario de trabajo?; ¿efectuar peticiones del jefe, aunque sean incongruentes?, ¿adular a los superiores (y a sus amigos) para conservar un empleo? Son comportamientos de los más comunes en la oficina; lo peligroso es que corresponden al siglo pasado. Muchos directivos en México no entienden que la revolución industrial ya pasó, y ahora están en la era del conocimiento.

"Uno de los retos más fuertes para los directivos que tienen entre 50 y 60 es cambiar las prácticas que había respetado en una sociedad industrial, y ya no funcionan, eso los lleva a tratar (hoy en día) a los trabajadores como si fueran obreros del conocimiento. Eso es un error", dice Mario De Marchis, autor del libro Yo, El Director.  

El también profesor de la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE) del ITESM, platicó con CNNExpansión sobre la situación que vive el ámbito corporativo y las situaciones a las que se enfrenta la fuerza laboral.

Hay que partir de entender que la gerencia requiere experiencia; capacidad de aprender de sus propios errores; entender el factor humano, y hacer una reflexión. Sin embargo, lo que se vive es todo lo contrario, "la arrogancia y la soberbia del directivo lo hace rodearse de aduladores, generalmente de gente ‘más pequeña' que él para controlarlos. El problema (con ese esquema) es que todo va para abajo".

El autor menciona que el directivo actual se deja llevar por varios "jinetes", lo cual lo conduce a terribles decisiones en su actuar cotidiano. Uno de ellos es la soberbia, mejor referida como el "virus de la inteligencia autodestructiva". Los griegos lo conocían como Hybris (palabra que significa desmesura), y esto implica que cuando la persona empieza a subir cada vez más alto, acumulando éxitos, piensa que es inmune; que nada malo le pasará.

Es el caso de Toyota, afirma, la empresa dice "nosotros somos sinónimo de calidad, de perfección, no es posible que cometamos errores y no aceptaron el hecho de que eso sucedió. Una situación que se hubiera podido resolver fácilmente se volvió crítica, haciéndole perder participación en el mercado (de) Estados Unidos de forma espantosa".

Otro de los terribles "jinetes" que vive el mercado laboral es la adulación, afirma De Marchis. Muchos de los empresarios quieren rodearse de gente que diga ‘sí' a todo. Las compañías del siglo XXI aún muestran características de aquéllas de mediados del siglo XX: son centralizadas, burócratas, con el culto de la personalidad haciendo estragos; donde lo que más se critica de la administración pública se presenta en la privada: falta de ética, de democracia y de participación de los empleados.

En su libro menciona el caso de la crisis que empezó a gestarse a mediados de 2007, mientras Wall Street despedía el año con bonos más ricos para sus ejecutivos, 14% mayores que en 2006, a los inversionistas "sólo les dejaba la experiencia de que 2008 fuera un poco mejor. Pero la esperanza se esfumó con la quiebra de Lehman Brothers, con deudas por 613 mil millones de dólares".

¿Y México?

Para entrar en materia del mercado mexicano, el autor empieza por mencionar la obra El Príncipe de Maquiavelo. En este libro, explica, viene una buena receta para ser líder: "El príncipe tiene que rodearse de las mejores personas de su reino y darse la posibilidad de hablar sobre todos los temas y cuestionarlos, y al final aunque les hacer sentir que les permite hablar", eso no significa que considerará sus opiniones.

"Lamentablemente muchas reuniones en las empresas (mexicanas) son así, la gente dice lo que quiere escuchar el jefe y, aún más, trata de decir lo que él quiere oír", afirma.

A los líderes, añade, les toca crear un ambiente donde es posible decir lo contrario, pero muchas veces si alguien opina diferente lo corren, lógicamente nadie va a decir algo en contra; simplemente tratan de adivinar lo que el jefe quiere para decírselo.

Para precisar, De Marchis menciona que en México hay un "choque de bolas". Esto significa que existe una diferencia compleja entre zonas. Es decir, "vas a Santa Fe y en muchos de esos (corporativos) se aplican los conceptos de la era del conocimiento. Pero luego vas a Chiapas y sientes que aún hay partes en que operan como en la Revolución. Esa complejidad hace que falten 10,000 años de distancia de una zona a otra".

En general, sucede que los ejecutivos, sobre todos los mayores de 50 años, habían estado administrando a las personas de una manera, y su "éxito" no les permite ver la posibilidad de cambiar, admitiendo que el ambiente es otro. "Se quiere ver al trabajador del conocimiento como si fuera un obrero, lo queremos sentar ocho horas, que no se distraiga, pensando que así será más productivo y no lo es", dice el entrevistado y complementa: ahora una persona puede tener una idea brillante a las 3:00 de la mañana, y la manda a sus jefes por computadora, donde quiera que esté.

El trabajo del directivo hoy se parece mucho al de un agricultor: tiene que preparar el terreno, quitarle la hierba mala, poner abono y agua, y luego la semilla surge. Pero lo que hacen muchas empresas en el país es que destruyen esa semilla, la obligan a crecer de cierta manera y eso no produce nada.

A decir del autor, otro reto importante para las empresas es cambiar de enfoque, y eso implica aprender de los errores. "Normalmente nadie dice me equivoqué porque lo corren. Entonces, los colaboradores esconden los errores, así que la responsabilidad del jefe está en crear un nuevo clima organizacional".

Si pudiera elegirse una característica de la que más adolecen las empresas en México, es la confianza. Y eso es cultural, "cuando los cajeros automáticos salieron (en el país) se podía retirar, pero también depositar, esto último nunca funcionó por desconfianza. Lo vemos, también, en las elecciones políticas, tenemos el programa más caro del mundo", y es así porque no hay confianza en los procesos.

¿Cómo se traduce esto en términos de trabajo? De Marchis comenta: para las compañías lo más importante es el control de dinero, personas, tiempo; en lugar de fomentar la confianza entre quienes integran esa organización.

Para lograr un cambio, reconoce el autor, el dueño o director de esa compañía tiene que comenzar por creer y poner en práctica lo que promete. "El problema es que muchas decisiones se toman nada más para cumplir un requisito, entonces todas las declaraciones de ética, de misión, etcétera, están ahí porque deben estar, pero no son una cultura real" y la gente comienza a darse cuenta que aquello que premian o castigan es muy distinto a lo que realmente se les había dicho.

El resultado es que seguimos con las prácticas de la revolución industrial de supervisar al obrero, asegura De Marchis, quien también reconoce que para una pequeña y mediana empresa es (relativamente) más sencillo comenzar un cambio en su cultura; pues, al ser pocos integrantes, el acercamiento interno se facilita.

Respecto a si la propuesta de Reforma Laboral ayudaría a fomentar un mejor clima en las empresas, el entrevistado asegura que (de principio) ésta tiene un gran problema, y es entender que "el modelo de trabajo de por vida ya no existe, y muchos sindicatos aún están ligados a eso".

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Mientras las organizaciones se deciden a empezar un cambio, la recomendación para los profesionistas es tomar la batuta y ser responsables de actualizar sus conocimientos porque, sin duda, ahora se cambia de trabajo con mucha más frecuencia que lo que sucedía con anterioridad, apunta el académico.

Una de las tendencias laborales más importante, apunta, es saber tomar la decisión correcta en el momento oportuno, y entender que cada persona es "directiva de su vida" y crecimiento. Las empresas, por su parte, deben reconocer que la capacitación para sus colaboradores es de por vida, de lo contrario, no se tiene el conocimiento necesario para ser productivo.

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