La difícil labor del jefe intermedio

Imaginen la complicada situación del ejecutivo de nivel intermedio. Intenta complacer a sus jefes, interpreta sus mensajes y los comunica al personal, cumple los objetivos financieros, entrega revisiones de desempeño y confronta metas siempre cambiantes.

A medida que se ha intensificado la carga laboral de los directivos de rango medio, ese cargo se ha reducido. Durante la mitad de la década de los 90, muchas compañías decidieron despedir a sus mandos intermedios. De acuerdo con el texto Manager Redefined, de Tom Davenport y Stephen D. Harding, ambos consultores de Towers Watson, en 1994 los recortes de personal en puestos de responsabilidad o supervisión representaron el 18% de los despidos, a pesar de que los cargos directivos apenas constituían el 8% de la fuerza laboral.

Abrumados por sus responsabilidades, nunca con el tiempo suficiente para cumplir con su trabajo, el cargo de un directivo intermedio se ha vuelto demasiado complejo para que alguien lo ejecute. Al mismo tiempo, las compañías a menudo ascienden a sus mejores empleados a esos puestos gerenciales, y no hay garantía de que estos trabajadores posean las aptitudes adecuadas para triunfar .

En un sondeo elaborado en 2010 por Towers Watson a 20,000 empleados de grandes firmas, el 48% respondió que su jefe inmediato no tenía suficiente tiempo para encargarse de sus responsabilidades o no poseía las habilidades adecuadas para mejorar el desempeño de los trabajadores poco productivos. 

En respuesta, Davenport y Harding propusieron algunos cambios en la forma en que operan los cargos gerenciales intermedios. Davenport describe el estilo de liderazgo más efectivo como offstage management o gestión entre bastidores. Este tipo de directivos se centran en "gestionar el entorno, no las personas". El viejo estilo de un jefe que rondaba a los empleados, con frecuencia caía en la microgestión, operaba autocríticamente y regía por el miedo.

El gerente entre bastidores opera más bien como un director de teatro. "El director crea un entorno para que todos tengan éxito y luego se quita del camino", ilustra Davenport. 

Para Teresa Amabile, profesora en la escuela de negocios de Harvard y coautora del libro The Progress Principle, los cargos intermedios están en una 'situación de sándwich'. Están entre los intereses de la alta dirección y los intereses de los empleados. Amabile señala que los directivos de rango medio más eficientes aportan metas claras y explican cómo los esfuerzos individuales contribuyen a un propósito. También le dan a su personal la autonomía y el apoyo para hacer sus trabajos. 

En el pasado, los directivos intermedios servían como vehículos para que la alta dirección pasara información a los subordinados. Pero la revolución en las comunicaciones laborales registrada en las últimas dos décadas ha cambiado grandemente esa parte del trabajo de un directivo medio.

Tal vez estos directivos offstage tengan más contacto con los empleados que los gerentes autocráticos chapados a la antigua, pero la comunicación "crea las circunstancias para que los individuos trabajen con mucha independencia", advierte Davenport. 

Por esa razón, para que los líderes 'tras bastidores' ejecuten bien su cargo, las compañías deben contratar de una forma diferente. En lugar de ascender al empleado más productivo a un cargo directivo, las compañías deberían contratar gerentes que sepan cómo manejar conflictos. "No puedes enviar a un gerente a un curso de empatía", señala Davenport.

Los gerentes intermedios de la aerolínea Southwest Airlines, por ejemplo, capacitan al personal encargado del equipaje y de las puertas de embarque para saber qué hacer exactamente si un vuelo se retrasa o surgen otros inconvenientes. Por lo tanto, el gerente offstage proporciona las herramientas para que los empleados sepan resolver los problemas por su cuenta: el gerente no tiene que estar allí para indicar el camino. Contando con estos recursos, los trabajadores de Southwest saben cómo mantener las operaciones de los aviones, lo que a su vez repercute positivamente en el negocio de la aerolínea. 

Cisco también aplicó cambios importantes en la forma en la que operan sus mandos intermedios, apunta Davenport, quien asesoró a la compañía en el 2010. Antes, la mayoría de los gerentes de Cisco dedicaban el 25% de su tiempo a gestionar al personal y el restante 75% escribiendo códigos o realizando labores asociadas al software. Cuando los gerentes de la compañía recibieron capacitación en 2010, se dieron cuenta de que no tenían tiempo suficiente para manejar a su personal. Cisco modificó la naturaleza del trabajo y creó su propio programa de certificación para capacitar a los gerentes según este nuevo enfoque. 

Actualmente, los mandos intermedios de Cisco pasan 75% de su tiempo gestionando a otros, y destinan solamente 25% a la supervisión de software. Ahora que los gerentes de rango medio están más centrados en funciones gerenciales, Cisco aumentó su productividad y retuvo a su personal y a sus gerentes (lo que no impidió que la compañía anunciara este verano planes para despedir a 6,500 empleados como parte de una reorganización general). 

Hace algunos años, el fabricante de software de diseño Autodesk realizó una investigación con sus clientes sobre qué aptitudes tenían sus gerentes de ventas más productivos, comenta Brian Cloughley, director de capacitación en ventas de Autodesk. El estudio reveló que los gerentes que dedicaban cuatro horas al mes a entrenar a cada empleado de ventas generaban los mayores ingresos para la compañía. En consecuencia, Autodesk redefinió las funciones del cargo, para que así los gerentes pudieran capacitar a otros sobre cómo planificar las ventas y cómo cerrar acuerdos con los clientes. Antes, los gerentes pasaban la mayor parte del tiempo vendiendo y prestaban poca atención a asesorar a otros empleados. Hoy, Autodesk contrata gerentes capaces de "colaborar, escuchar y entender las preocupaciones del cliente", explica Cloughley. Y gran parte de las labores administrativas que recaían sobre los cargos gerenciales ahora se han automatizado, liberando a los cargos medios para que puedan capacitar a otros. 

"Los gerentes que despejan obstáculos y alientan al personal crean un efecto 'Pigmalión'. Es la influencia que tienen las expectativas sobre el desempeño", resume Davenport.