Una directiva debe estar lista para todo

¿Cuáles son las probabilidades de que un catastrófico terremoto golpee severamente a Japón e inmovilice las cadenas de suministro? ¿O de que una nube de ceniza volcánica convierta gran parte del norte de Europa en una zona de exclusión aérea, interrumpiendo el transporte aéreo y afectando la actividad económica? ¿O de que una institución financiera colapse en la primera década del siglo XXI, poniendo a todo el sistema financiero global al borde del abismo ?

Hasta hace poco, esos escenarios habían sido considerados demasiado exagerados como para justificar la atención por parte de los directores de las corporaciones. Y pocos -si es que algunos- de los directores habían considerado la evaluación proactiva de dichos riesgos como una de sus responsabilidades fundamentales. Sin embargo, a raíz de éstos y otros eventos, ha quedado claro que la definición de la gobernanza se ha ampliado y que la conciencia de riesgo se ha convertido en una obligación fiduciaria. Los directores ya no pueden ser participantes pasivos: el proceso debe comenzar y ser impulsado por el consejo directivo.

En el sector bancario, la regulación está impulsando este cambio. Los reguladores de la banca británica recientemente lanzaron una nueva "prueba de tensión inversa", que obliga a los bancos a identificar eventos potencialmente catastróficos y a desarrollar planes para resistir crisis como las pandemias de gripe, la interrupción del suministro de alimentos o los golpes de Estado. Aunque los opositores critican el ejercicio señalándolo como la pesada mano del Gobierno, los defensores insisten en la necesidad de un pensamiento sistémico y de una planificación prudente, señalando lo mal preparados que estaban los bancos para la crisis reciente.

En Estados Unidos, la legislación Dodd-Frank ha dado a los accionistas mayor poder para actuar como propietarios de las empresas, cambiando fundamentalmente su relación con los directorios de las empresas que cotizan en Bolsa y obligando a los directores a ser más transparentes. En el nuevo mundo de las redes sociales, las acciones del consejo inmediatamente se vuelven virales. ¿Este aumento de la transparencia conllevará una mejor gestión del riesgo?

Las encuestas recientes ofrecen perspectivas divergentes. Una indica que el 68% de los directores se sienten confiados en su capacidad para supervisar un plan de gestión de riesgos que podría mitigar la exposición corporativa. Sin embargo, otro informe reveló que casi dos tercios de los directores encuestados indicaron que, o no supervisaban el proceso de gestión de riesgo, o sólo lo hacían a medida que los problemas surgían.

Normalmente, los consejos han definido los riesgos como estratégicos, operacionales, financieros y de conformidad. Ese universo necesita ser ampliado para incluir a activos intangibles, tales como la reputación de una compañía, o las vulnerabilidades impredecibles, como los problemas que enfrentan las firmas con las que la compañía hace negocios. Debido a que los consejos directivos no pueden predecir todos los eventos, ya no es suficiente seguir un plan establecido sobre la base de eventos pasados o asumir que el trabajo ha sido hecho marcando las casillas.

Cuando se trata de la evaluación de riesgos, no hay un modelo único para todos. Es cierto que el proceso puede ser lento y frustrante, ya que es conducido tanto por instinto como por datos duros. Algunos consejos optan por entregar esta tarea a un comité de riesgos. Sin embargo, para que la gestión de riesgos sea eficaz, todo el consejo debe dominar el proceso .

*La autora es una directora gerente de Alvarez & Marsal y directora de juntas corporativas.

Este artículo es de la edición del 12 de diciembre 2011 de Fortune.