Rebeldes, fuente de cambio en tu empresa

Las organizaciones que aceptan a los ‘inadaptados’ y ‘alborotadores’ tienen una ventaja competitiva; estas personas ayudan a fomentar la innovación al ir contra las reglas y cambiar los esquemas.
inadaptado  (Foto: Thinkstock)
Polly LaBarre

"Nadie fue nunca despedido por comprar IBM". Esa vieja historia se ha transformado de una propuesta de ventas a una lección sobre los peligros de aferrarse a las convenciones, en menos de una generación.

Hemos abandonado los trajes oscuros y las corbatas del IBM de nuestros padres por las camisas de cuello de tortuga negras y los jeans, y hemos adoptado el espíritu de 'Pensar diferente' (Think different) de la célebre campaña de Apple:

"Esto es para los locos. Los inadaptados, los rebeldes, los alborotadores, las clavijas redondas en contactos cuadrados. Los que ven las cosas de manera diferente".

Pero, ¿cuánto ha cambiado realmente? Demasiadas personas que preferirían pasar su vida laboral creando un impacto significativo, pasan sus días vadeando a través del lodo de la burocracia y las políticas tóxicas. ¿Por qué sucede que el mismo adulto responsable que puede tomar una decisión para comprar un auto o una casa el fin de semana no puede obtener una nueva silla de escritorio sin tener que pasar por un complicado proceso de autorización? ¿Por qué tanta innovación sucede a pesar del sistema, en lugar de gracias al sistema?

Todavía existen demasiadas personas que trabajan en organizaciones que se asemejan al IBM de los días de sus abuelos (o bisabuelos): organizaciones diseñadas para ejercer un estricto control a expensas de la autonomía, para maximizar el cumplimiento por sobre la expresión y el criterio individual?

Sin embargo, si queremos originalidad e invención, necesitamos llenar nuestras organizaciones con personas que ignoren las reglas, se burlen de las convenciones, cuestionen constantemente y experimenten sin miedo. Necesitamos a los rebeldes y a los agitadores porque, como lo dijo la campaña de Apple, Think Different, "ellos cambian las cosas. Impulsan hacia adelante a la raza humana".

Un hogar para los herejes

Hacer que tu organización sea un hogar para los herejes podría ser la mejor manera de asegurarte de que tiene un futuro. Ése es el argumento de Carmen Medina, quien pasó su carrera de casi 32 años "siendo una hereje" dentro de la CIA, una de las organizaciones más controladas del planeta, y sostiene que "todo cambio es contra las reglas". Eso fue cierto cuando, como gerente principal de análisis, abogó por un esfuerzo perturbador para hacer que la comunidad de inteligencia de Estados Unidos fuera más abierta y adaptativa. Ese proyecto clandestino se convirtió en Intellipedia -que es como un wiki para espías- que cuenta con más de 300,000 usuarios que han contribuido con aproximadamente un millón de páginas en los últimos cinco años; realizan 15,000 ediciones y comparten un millón de mensajes instantáneos cada día.

En sus últimos años en la CIA (se retiró recientemente de su cargo como directora del Centro para el Estudio de Inteligencia), Medina dice que aprendió que los rebeldes necesitan otros rebeldes. Al recordar sus primeros encuentros con los líderes del proyecto Intellipedia, Sean Dennehy y Don Burke, Medina dice: "Nos encontramos y formamos la alianza rebelde".

En segundo lugar, los iconoclastas pueden ser un inconveniente, pero son inevitables en cualquier institución. Medina aconseja: "Todos tenemos rebeldes. No son tus enemigos. Están tratando de ayudar. No son el problema: probablemente son el inicio de tu solución".

No es una coincidencia que me haya reunido con Medina en la celebración del centenario de IBM, donde habló ante un auditorio de empleados de IBM y líderes de alto perfil de todas partes del mundo. Al reflexionar sobre la vitalidad de la compañía después de un siglo en el negocio, el presidente ejecutivo saliente, Sam Palmisano, sugirió que lo destacable no es la longevidad de IBM, sino su capacidad para cambiar continuamente. En otras palabras, a diferencia de tantas otras empresas alguna vez venerables, IBM ha escapado de la trampa de convertirse en el IBM de tu abuelo.

Lo ha logrado en parte al abrazar en su seno a los disidentes en los momentos cruciales de su historia. Un caso clásico que ilustra el punto: después de que el veterano estratega corporativo de IBM, John Patrick, experimentara la web en los años 90 por primera vez, quedó enganchado. Puso en marcha una campaña implacable para convertir a la empresa a su visión de que Internet estaba cambiando todo y que IBM debería desempeñar un papel de liderazgo en esa revolución.

Patrick rompió todo tipo de reglas, sobrepasó sus límites (y su presupuesto) en repetidas ocasiones, cruzó líneas y provocó gran revuelo. También 'galvanizó' a un grupo de creyentes -entre ellos el entonces presidente ejecutivo de IBM, Lou Gerstner, quien, cuando se le presentó una demostración inicial de la página web corporativa, hizo su famosa pregunta: "¿Dónde está el botón de comprar?"

Como un evangelista infatigable, Patrick utilizó todas las tácticas para luchar contra el notorio parroquialismo de la empresa, convertir a los escépticos, educar a los despistados y reactivar a los complacientes. Escribió un manifiesto electrizante, reclutó a un vasto equipo de tecnólogos y entusiastas, descubrió y conectó los puntos entre las iniciativas de todos los rincones de la empresa, y recurrió a los mecanismos obligatorios cuando era necesario (como la ocasión en que gastó decenas de miles de dólares sin autorización para comprar el espacio de exhibición más importante en el mundo del Internet para mostrar la entonces incipiente oferta de IBM en la red).

El resultado: IBM fue ampliamente reconocido como un primer líder de Internet, creó una floreciente oferta de comercio electrónico, y los esfuerzos de Patrick dieron lugar a una diáspora de activistas inspirados que han dejado su propia huella durante los últimos 15 años.

Si una agencia de inteligencia rígidamente controlada y una corporación industrial de 100 años de antigüedad pueden dar la bienvenida y sacar provecho de los rebeldes, ¿qué es lo que te detiene?

Olvídate de las reglas - construye creencias

Le pregunté al autor y 'alborotador serial' Seth Godin lo que se necesita para hacer que una organización sea segura para los herejes. "Hay una gran diferencia entre la religión y la fe", dijo. "La religión es el conjunto de reglas creadas para maximizar las probabilidades de hagas lo que el gerente quiere que hagas. Un hereje es alguien que tiene fe, pero le importa un bledo la religión".

John Patrick desdeñó todas las reglas religiosas que guiaban a IBM en ese momento -desde quién tenía que ir a cuál junta hasta qué vestir-, pero su fe en IBM y su dedicación para crear el mejor futuro para la empresa nunca vacilaron.

Los herejes no son sólo lanzallamas: son constructores. Según Godin, "lo que tienes que hacer como gerente, jefe o dueño es decir: esta es nuestra fe y sólo contratar personas que la adopten, y suspender la religión en cualquier momento que tenga sentido.

Da la bienvenida a los 'marginados'

Las organizaciones que son más hospitalarias para los herejes encuentran formas de colocar una alfombra de bienvenida para elementos marginales. Busca en tu organización y más allá para encontrar desviaciones positivas, invita a la disidencia y deja de intentar cambiar a las personas para que se adapten a tu molde. Pasa tiempo con personas que no sean como tú (y que no te gusten). Contrata a personas de 'lento aprendizaje' (del código de la organización).

Recuerda, necesitas a los rebeldes- ellos no te necesitan a ti

Como Carmen Medina argumenta, existen los rebeldes, te guste o no (el truco está en aprender a disfrutarlos). Una persona con un sueño sólo se volverá más decidida ante la resistencia. Ese fue ciertamente el caso de Kim Spinder, una empleada del Ministerio holandés que ideó un truco aparentemente simple con un impacto radical potencial: los funcionarios públicos en los Países Bajos están invitados a compartir sus espacios de trabajo, experiencia y recursos a través de un sistema de reservaciones y un conjunto de herramientas sociales en la web. Deelstoel ('Comparte tu silla' en holandés) no sólo tiene como objetivo compartir el espacio, sino también alinear a los funcionarios públicos entre sí y con las comunidades a las que sirven.

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Spinder lanzó la iniciativa, sin dinero ni permiso y logró registrar a unas 400 oficinas de gobierno (y contando) para que abrieran sus puertas, sus bases de datos, y compartieran sus tazas de café. El programa está generando una conexión espontánea y una "colaboración con sentido común" entre los compañeros de trabajo e integrantes que antes eran invisibles para los demás. La historia de Spinder ofrece profundas y prácticas lecciones para los aspirantes a rebeldes en todas partes.

Estimado lector: ¿Eres uno de esos locos? Un inadaptado social corporativo, inconforme, o problemático? ¿Conoces a alguien que lo sea? Comparte su historia o habla del poder (o de las dificultades) de los rebeldes en el trabajo. ¿Cómo podemos hacer que las organizaciones sean seguras para los rebeldes?

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