Buenas intenciones que matan tu negocio

La meta de destacar en cada aspecto empresarial podría dañar tu calidad de servicio al cliente; proporcionar beneficios extra sin recibir nada a cambio también es una amenaza para tu empresa.
bank of america  (Foto: Cortesía CNNMoney.com)
Frances Frei y Anne Morris

El mundo está desesperado por un buen servicio. Las empresas que comprenden bien la importancia de esto -como Southwest y Zappos- son recompensadas con un crecimiento rentable y clientes fieles. Y las empresas que no la comprenden son castigadas implacablemente. La persistente presencia de Bank of America en el fondo de cada clasificación de satisfacción del cliente es un ejemplo de ello.

Existen fuertes incentivos para atender bien a los clientes, así que ¿por qué la excelencia en el servicio sigue siendo tan rara?

Ésta es parte del problema: Las buenas intenciones. Resulta que una barrera fundamental para el servicio es no pensar en retrospectiva y tener una gestión insensible. Con frecuencia, es el deseo humano de querer hacer lo correcto. El mayor problema de Bank of America puede ser que está tratando de no decepcionar a nadie en estos momentos.

El banco no está solo. Cuando se trata de servicio, estas son tres buenas intenciones con resultados consistentemente malos:

1. Tratar de ser excelente en todo

Los excelentes proveedores de servicios tienden a cumplir en exceso en las cosas que sus clientes valoran más, y cumplir menos en las cosas que no valoran. Los pacientes de la Clínica Mayo pueden obtener citas el mismo día pero, a cambio de obtener acceso excepcional, deben ceder el control sobre el médico que los atenderá. Es un acuerdo que cualquier persona con un problema médico complejo y urgente -el punto fuerte de Mayo- estaría más que complacida en aceptar.

Este tipo de concesiones estratégicas están incorporadas en los excelentes modelos de servicio, y nadie se disculpa por ellas. Southwest Airlines descaradamente se niega a darte alimentos y transferir tus maletas, porque eso es precisamente lo que les permite ofrecer vuelos baratos y frecuentes, cosas que sus clientes realmente quieren.

Si Southwest tratara de ser excelente en todo, si tratara de ser una aerolínea de bajo precio con una experiencia de cabina lujosa y personalizada que volara a cualquier parte del mundo varias veces al día, el modelo no funcionaría. La compañía terminaría perdiendo dinero, mientras que sería mediocre en todo, lo cual describe la trayectoria de la mayoría de las principales aerolíneas.

Bank of America ahora parece estar impulsando cada aspecto de su oferta comercial, con resultados previsiblemente desalentadores. Está tratando de ganar en costo, conveniencia, rango de productos, y servicio amable, una estrategia que ha capturado en su épico eslogan: "Un banco para todo Estados Unidos no puede decepcionar a nadie, en nada".

En lugar de diseñar un modelo de servicio -o múltiples modelos de servicios (como las distintas estrategias de Toyota y Lexus)- que esté optimizado para atributos clave del servicio, Bank of America está dándolo todo en todas las dimensiones, y no logra éxitos en ninguna. No es el lugar más barato, conveniente o amigable para depositar tu dinero. El banco está decepcionándonos en distintos sentidos, sin tener la libertad estratégica para hacer a nadie verdaderamente feliz.

¿Qué valoran más tus propios clientes? ¿A qué renunciarían si pudieran conseguir esas cosas de forma confiable? Responder a estas preguntas es a menudo el primer paso hacia un servicio excepcional.

2. Hacer que tus empleados trabajen más duro

Cuando las cosas van mal, la falta de esfuerzo es un blanco fácil. Muchos piensan que el servicio debería mejorar con un poco más de compromiso, por lo general, de sus subordinados directos. Pero este argumento oculta el hecho de que podrías estar predisponiendo sistemáticamente a tus empleados para que fracasen.

Los centros de llamadas son el ejemplo clásico y absurdo. A un empleado típico de un centro de llamadas se le pide observar hasta ocho pantallas a la vez, mientras contesta preguntas de clientes de todo el mundo sobre una mezcla compleja de productos. La duración de las llamadas de muchos representantes de servicio es vigilada y son instruidos para no escalar las llamadas, a pesar de que no tienen el poder o la información para resolver los problemas de los clientes. Esforzarse más en este ambiente no hará mucho bien; existen graves obstáculos para el desempeño del empleado.

 

¿Cuál es la alternativa? Diseñar un sistema de gestión que permita que cada uno destaque de manera más informal. Zappos considera a sus representantes de servicio como embajadores de la empresa en las líneas de batalla, construyendo relaciones con los clientes.

Los empleados tienen las herramientas y la autoridad para atender a los clientes las 24 horas del día, y se les alienta a permanecer en el teléfono durante el tiempo que sea necesario. Los plazos extendidos de llamadas se han convertido en una insignia de honor para los equipos de servicio.

Nuestro consejo para cualquier empresa que esté angustiada por su servicio: Deja de decirle a tus empleados que den el 110%. En vez de eso, examina cualquier aspecto que los esté predisponiendo para hacer sufrir al cliente.

3. Regalar el servicio

La generosidad es la esencia de las grandes relaciones, y las relaciones con los clientes no son una excepción. Crea un enorme valor para las personas que te pagan, y luego captura algo de ese valor para ti mismo. Esos son los generosos aspectos económicos detrás de las empresas con servicio exitoso.

Pero el amor incondicional no funciona. Debes obtener algo a cambio de tu bondad, o no durarás mucho tiempo. Toma como ejemplo Celebrity Cruises. En un mercado cada vez más competitivo, Celebrity añadió 150 nuevas formas de "deleitar" a sus clientes. La iniciativa produjo copas de champán gratis, yoga al atardecer, helados junto a la piscina, bares de sushi y pizza a la carta.

Éste es el problema: nadie pagaba más por ello. La dinámica de la industria de cruceros hacía imposible un alza de precios, por lo que esta iniciativa de corta vida se convirtió en un servicio gratuito, es decir, servicios agradables donados a los clientes con pocas posibilidades de recuperar los costos.

La Oficina Postal de Estados Unidos ofrece un servicio similar cuando abarca a todo Estados Unidos con su entrega de bajo volumen en sábado. Claro, a todos nos gusta la opción, pero la mayoría de nosotros no estamos dispuestos a pagar más del precio de un sello por él. Es la versión postal del champán gratis.

Nuestro mensaje, en pocas palabras, es que el servicio debe ser financiado. Nuevas tarifas y aumentos de precios son sólo un enfoque -a menudo el menos creativo- y muchos mercados no los toleran.

¿Tienes problemas para hacer que te paguen por el servicio? Asegúrate de que estás creando un valor real para tus clientes. Y luego, trata de capturar una fracción de él.

Cada día, trabajamos con líderes cuyos corazones y mentes están en el lugar correcto, pero sus números no lo están. Su problema no es la falta de compromiso con los clientes. Más bien, es un apego a una visión del mundo que asume que las buenas intenciones son suficientes para alcanzar el éxito. No sólo no lo son, sino que también son a veces las mismas cosas que obstaculizan el camino.

Frances Frei y Anne Morris son autoras de Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of your Business.

 

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