Evita el efecto ‘Goldman’ en tu empresa

Greg Smith, CEO del banco, renunció por mala conducta, por eso, debes fomentar valores en tu firma; reconoce a los buenos trabajadores y despide a aquellos que sólo quieren dañar a tu negocio.
agresion trabajo  (Foto: Thinkstock)
Jack y Suzy Welch
NUEVA YORK -

Han pasado semanas desde la amarga renuncia pública de Greg Smith de Goldman Sachs. Sin embargo, con base en la reacción de Wall Street (que Smith era un pillo disgustado, y que podría haberle sucedido a cualquiera de nosotros), me parece que la que tal vez la lección más importante del caso está siendo olvidada. Y resulta ser una de las reglas más inmutables de los negocios.

De hecho, la cultura es tan importante como las cifras duras. Y si quieres que la cultura de tu empresa signifique algo, tienes que colgar -públicamente- a aquellos que quieren destruirla. Es una imagen sombría, lo sabemos.

Pero el hecho es que crear una cultura organizacional sana y con alta integridad no es una tarea color de rosa. Y sin embargo, por alguna razón, muchos líderes piensan que los valores de una empresa pueden ser relegados a una conversación de cinco minutos entre recursos humanos y un nuevo empleado. O piensan que la cultura se trata de elegir qué palabras grabar en una placa en el vestíbulo ¿"honramos" a nuestros clientes o los "respetamos"?. Qué tontería.

La cultura de una organización no se trata de las palabras en absoluto. Se trata de la conducta y de sus consecuencias. Se trata de que cada individuo que tiene gente a su cargo sepa que su función principal es la de ser un Director de Creación de Valor, a la altura de los poderes de regulación de la ley Sarbanes-Oxley. Se trata de saber que, en cada revisión de desempeño, los empleados son evaluados tanto por sus números como por sus valores, y que sólo existen cuatro resultados.

En primer lugar, para empleados con buenos números y buenos valores: Impulsarlos hacia adelante. Y para aquellos con malos números y malos valores: ¡Fuera de aquí!

En cuanto a los empleados con buenos valores, pero números mediocres, la postura debe ser: Te daremos otra oportunidad con más capacitación. Tu comportamiento te ha ganado eso.

Lo cual nos deja con el tipo de empleado que más comúnmente hace caer a las empresas: el de los excelentes números y los pésimos valores. El empleado que no comparte sus ideas con los compañeros de trabajo, que menosprecia a los clientes a sus espaldas, que besa la mano a la jerarquía, pero pisotea a su propia gente, todo ello mientras aporta los resultados.

El 90% de las veces, los gerentes pasan por alto a estas personas. "Sé que Jim puede ser un verdadero imbécil", dicen, "pero lo necesito hasta que la economía se estabilice", o "por supuesto, la actitud de Sally enoja a los demás, pero he hablado con ella. Creo que va a entrar en razón".

En realidad, lo que todos los Jim y Sally están haciendo es enviar un gran mensaje a todos los demás empleados: los valores de nuestra compañía son una broma. Y el único antídoto es que Jim y Sally deben ser enviados a casa, y no con la habitual palabrería de "Quieren pasar más tiempo con sus familias" que usan los abogados y el personal de recursos humanos, sino con la verdad.

Todo el mundo necesita escuchar que "Jim y Sally aportaban excelentes resultados, pero no demuestran los valores de esta empresa". Te garantizamos que esa exhibición pública, para decirlo más cortésmente, tendrá más impacto que un centenar de discursos del presidente ejecutivo diciendo: "¡Nuestros valores realmente importan!"

El caso de Smith ocurrió en Wall Street, pero, para ser claros, estamos hablando de un problema que existe más allá del centro financiero en Manhattan. La pérdida de valores es un fenómeno generalizado en las empresas de todo tipo.

Los empleados, o bien no conocen los valores de su organización, o saben que practicarlos es opcional. De cualquier manera, el resultado es una vulnerabilidad ante los ataques internos y externos, y con razón.

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Un conocimiento básico de gestión es que la mejor arma competitiva que una empresa puede poseer es una sólida cultura. Pero la clave está en los detalles de la ejecución. Y si no comprendes esto, tu compañía podría sufrir las consecuencias.

Esta historia es de la edición del 30 de abril de 2012 de Fortune.

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