Integrar talento, clave en las fusiones

Este tipo de operaciones debe considerar las diferencias culturales y de perfiles entre empresas; fracasan porque no definen qué empleados tienen un rol crítico en la organización para retenerlos.
fabrica trabajadores  (Foto: Thinkstock)
Ivonne Vargas
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

Por no atender diferencias culturales ni integrar adecuadamente al personal, entre 60 y 70% de las fusiones y adquisiciones empresariales fracasa, según información de la consultora de recursos humanos Mercer. "Con la integración de talento sucede que, muchas veces, se menosprecia las diferencias culturales y de perfiles entre empresas. Los directivos se confían, no hay coordinación, y eso propicia el fracaso de una transacción", dijo en entrevista Daniel Nadborny, director general de Mercer Argentina.

En los próximos 12 meses, el 56% de las compañías planea realizar una fusión y adquisición. Los cuatro mayores retos que identificó la firma en una encuesta que realizó a 42 firmas internacionales, algunas con sede en México son: retención del liderazgo; mantener la confianza y el compromiso del equipo; trabajar en las diferencias culturales en la organización e integrar el capital humano.

En estos procesos hay que tener un programa de los primeros 100 días de trabajo, sugirió Pablo Rión Santisteban, socio de Pablo Rión y Asociados, firma especializada en fusiones y adquisiciones. "Hay que definir quién se queda y quien se va, y el responsable del plan debe quedarse a ejecutarlo".

Un error frecuente es que las personas encargadas de desarrollar el plan de trabajo se van cuando la operación se concreta y los ‘nuevos' que llegan a ciertos puestos no tienen idea de los puntos acordados.

Los primeros tres meses, dijo, son clave en una fusión o adquisición; es el lapso en el cual pueden perderse proveedores, clientes, o se puede frenar la oporación si hay una mala negociación con el sindicato.

El primer paso para identificar qué personal se va y quién se queda es detectar a los empleados con un rol crítico en la transacción y con buen desempeño, indicó Nadborny, de Mercer. La empresa debe hacer una matriz para medir el impacto de que la persona estratégica se vaya.

En 2011, Hewlett Packard adquirió a la firma británica de Software Autonomy y por esa transacción perdió más de  7,000 millones de dólares. El error del entonces CEO, Leo Apotheker, fue fiarse de una valuación de la compañía ‘exagerada’ en lugar de definir a un equipo estratégico que alertara sobre problemas financieros que vivía Autonomy.

Otra falla en este proceso es mirar el pasado y elegir el currículo con el mejor historial. "Eso es fatal, se tiene que ver al futuro, definir los planes que resultarán de la transacción y a partir de ello escoger a las personas con capacidad de ejecutar", agrega Nadborny.

En una fusión que se traduzca en despidos porque se repiten los roles de empleados, el foco debería estar en retener personal crítico para llevar a cabo la integración de las empresas. En una venta, el foco del vendedor debería estar en retener a la gerencia clave durante el cierre de la transacción, en lugar de en el largo plazo.

Un recurso que las empresas utilizan para asegurar al personal clave es utilizar bonos de retención. Siete de cada 10 organizaciones da ese incentivo a los ejecutivos que consideren clave para el éxito de la transacción a largo plazo, indica la encuesta de Mercer.

Según Mercer, el bono de retención de un "ejecutivo crítico" debiera ser de 25% de su salario y el de "colaboradores críticos", de 15%. "El plan de retención debe pagarse después de cerrar el acuerdo y el número de pagos y su temporalidad están alineados al objetivo de retención y se correlacionan con el tamaño del bono", puntualizó Daniel Nadborny.

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