Ocho errores de las empresas familiares

El 60% de estas firmas no sobrevive a la primera generación, y menos del 20% llega a la tercera; el principal error es su falta de institucionalización y procesos acordados por los familiares.
empresarios trabajando  (Foto: ThinkStock)
Ivonne Vargas
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

Nueve de cada 10 compañías en México son empresas familiares, que padecen problemas como falta de institucionalización, conflicto de intereses u organigramas poco claros, aseguró Mario Rizo, socio de la firma Salles, Sáinz-Grant Thornton.

La falta de institucionalización obedece en gran medida a la ausencia de protocolos familiares que garanticen la continuidad de las empresas; sólo el 10% de las empresas tiene alguno de estos acuerdos o está en proceso de redactarlo.

Muchas veces, quienes están al frente de estas empresas no tienen una idea clara de cómo se encuentra valuada la compañía y a cuánto asciende el patrimonio, advirtió Rizo, autor del libro "El Sucesor".

La principal consecuencia de esta falta de organización es que sólo dos de cada seis empresas familiares sobreviven a la primera generación y sólo una logra llegar a tercera. 

Prolongar la supervivencia de tu empresa familiar es posible si conoces los principales errores que puedes cometer: 

1. Finanzas poco claras. Por lo general, el fundador da a sus descendientes puestos innecesarios con sueldos elevados que se estiman no por su desempeño, sino para que les alcance a mantener un ritmo de vida, lo que genera problemas financieros al interior de la empresa. Con el tiempo, si no se toman medidas drásticas, "la empresa se vuelve una olla de presión que explota, perdiendo los atributos que la habían llevado a ser un negocio rentable y en crecimiento", dijo Rizo.

2. ‘Sangrar' al negocio. Algunos dueños carecen de políticas alineadas con su departamento de mercadotecnia /ventas. A veces se empeñan en que ciertos clientes gocen de privilegios frecuentes como descuentos especiales. Para ellos, el otorgamiento de créditos es mucho más flexible, con condiciones preferenciales según las circunstancias y aun cuando no cumplan con las condiciones pactadas originalmente, gozan de las ventajas.

3. Ego de fundador. El crecimiento y la transcendencia de la empresa suele limitarse a la capacidad del fundador o el líder del grupo familiar.  Si la persona es extremadamente conservadora, el negocio crecerá poco a poco, será una empresa financieramente sólida, aunque la participación en el mercado permanezca estable o disminuya con el transcurso de los años. En cambio, si es visionario y acepta un mayor nivel del riesgo, el negocio se desarrollará rápido, pero la factibilidad de fracaso a corto plazo se incrementará.

4. ¿A quién le toca qué? Los mejores puestos quedan en manos de los miembros de la familia, mientras que el resto de la plantilla laboral queda rezagada en las decisiones de alto nivel. En un gran número de empresas con estas características, el empleado sin lazo sanguíneo tiene pocas posibilidades para ocupar un puesto importante, lo que incrementa la rotación. Al limitar el campo de acción en el negocio, el personal con un perfil alto prefiere no hacer carrera en ese lugar.

5. Paternalismo. Debido a la cercanía y contacto frecuente con sus empleados, el fundador se convierte en una especie de padre adoptivo, que tiende a sentirse con la obligación de resolver los problemas de su personal y opinar de cualquier cosa, aun cuando no sea estrictamente laboral.

6. Dependencia excesiva. Cuando falta el fundador del grupo familiar, muchas empresas sufren un gran revés que incrementa el peligro de desaparecer. Por ello es importante contar no sólo con planes de sucesión, sino también programas de carrera para prever qué empleados pueden brincar rápidamente cuando se requiera un relevo en puestos estratégicos

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7. Cero institucionalización. Si el fundador tiene la visión y quiere que su empresa trascienda a nuevas generaciones, tendrá que decidir su institucionalización, dejar el negocio en manos de un equipo de ejecutivos capacitados y elegidos por un Consejo de Administración, no "al azar, o porque le toque el puesto a cierto hijo", agregó Mario Rizo.

8. Quién asciende. Tres de cada 10 compañías en el país tienen dificultades con la sucesión, según datos de la Fundación Heres, especializada en empresas familiares.  Entre las consecuencias más graves de no elegir un sucesor en forma anticipada y si haber comprobado que tenía la experiencia necesaria para el puesto es enrarecer el clima organizacional y perjudicar la relación con los clientes externos, dijo Luis Roldan Senzio, académico  de la carrera de Creación y Desarrollo de Empresas en el Tecnológico de Monterrey, Santa Fe.

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