Lecciones de las ‘puntocom’ para tu Pyme

Los actuales veteranos de la primera generación de ‘startups’ web sobrevivieron a la crisis de 1999; ahora son grandes marcas con capitalizaciones de mercado de 11 o 12 dígitos.
yahoo  (Foto: CNN)
Kevin Kelleher

Ya han pasado 15 años desde 1999, un año que desde entonces se ha convertido en sinónimo del alocado exceso de Internet. El primer auge de Internet comenzó varios años antes con una sobrevalorada oferta pública inicial (OPI) y tardó un tiempo en llegar a su febril clímax. Por supuesto, todo colapsó con mucha mayor rapidez.

Hoy en día, los persistentes recuerdos de la época -extravagantes fiestas en las terrazas, meteóricas OPI y la creación de riqueza masiva (al menos en el papel)-  son legendarios y pintorescos. Con Twitter cotizando a 70 veces sus ingresos y los costos de vida ascendiendo en los centros de alta tecnología, continúa el debate sobre si un nuevo periodo de exuberancia irracional se acerca, si no es que ya está sobre nosotros.

Así como cada auge debe tener su colapso, cada colapso tiene su porción de sobrevivientes. Muchas de las empresas más exitosas a finales de 1990 siguen vivas, sobre todo en los sectores de creación de redes (Akamai, Juniper), software empresarial (RedHat), y web de consumo (Angie's List, Shutterfly).

Notoriamente otros veteranos de la primera generación de emprendimientos web no sólo han sobrevivido, sino que son grandes marcas en línea con capitalizaciones de mercado de 11 o 12 dígitos. Independientemente de que la industria del Internet se dirija a otro auge y colapso, estas cinco empresas ofrecen lecciones sobre cómo construir una startup con el poder de perdurar.

- Amazon: Permanece fiel a tu visión sin importar nada, pero afínala con datos. Las cartas anuales de Jeff Bezos a los accionistas no han cambiado mucho en los últimos años. En 1997, Amazon dijo que construiría valor para los accionistas en el largo plazo. Pero para hacer esto iba a "ampliar y consolidar nuestra posición de liderazgo en el mercado actual" y a "enfocarse incansablemente en nuestros clientes".

Incluso durante el colapso, Amazon hizo exactamente eso. Los accionistas a largo plazo han premiado esta tenaz adhesión a una visión original con un valor de mercado de 185,000 millones de dólares. Pero Amazon nunca fue tan tenaz. Rastreó obsesivamente los datos de los compradores, cómo utilizaban el sitio y lo que hacía con ellos, con el fin de ampliar y mejorar su objetivo a largo plazo. La atención fue tan implacable, que Amazon podrá conocer a sus clientes mejor que ellos mismos.

- Netflix: Sirve una necesidad que no va a desaparecer, pero puede cambiar con el tiempo. Al igual que Bezos, Reed Hastings tenía una meta a largo plazo. "Cuando hay un dolor, quieres ser como una aspirina, no como las vitaminas", dijo a Fortune en 2009. "La aspirina resuelve un problema muy particular que alguien tiene, mientras que las vitaminas son un mercado de las cosas que es 'bueno tener'".

Netflix no puede curar ningún dolor; más bien rasca una picazón. Pero es una picazón que no desaparece: ver películas y TV de un modo sencillo y a bajo costo. Incluso cuando Netflix dominaba en la renta de DVDs, Hastings tenía planes para un servicio de streaming de video una vez que la banda ancha fuera rápida y lo suficientemente barata.

Al mismo tiempo, Netflix ha demostrado que puede adaptarse con agilidad a las demandas de sus usuarios. La compañía hizo un cambio temprano -y astuto- de una cuota de renta por disco a una suscripción mensual que era más popular. Más recientemente, Hastings se expandió al contenido original para aumentar las suscripciones en un momento en que los escépticos cuestionaban si un movimiento así sería demasiado costoso.

- eBay: Adáptate a los intereses de los usuarios en evolución, incluso si haces enojar a otros. De por sí es bastante difícil dar con un modelo de negocio que atraiga a las masas. Es aún más difícil encontrar uno que perdure más tiempo que una moda pasajera. Las subastas de eBay fueron una moda posterior al auge que ayudó a subir a su acción en 2005. Luego, la moda comenzó a desvanecerse.

El presidente ejecutivo John Donahoe emprendió una reinvención multianual del sitio, orientándolo hacia las ventas a precio fijo para que los consumidores que se habían cansado de las subastas regresaran lentamente al sitio. Sin embargo, los cambios favorecieron que los minoristas más grandes y confiables generaran una reacción negativa entre los vendedores que se sintieron traicionados por el sitio. El directivo decidió capotear las críticas para mantener el cambio de tendencia.

En cierto modo, Donahoe empujó el mercado de eBay lejos de la despreocupada idea de subastar cualquier cosa para adoptar la seguridad, fiabilidad y facilidad de uso adoptada por el pionero de los pagos en línea PayPal, que eBay compró en 2002. La fiabilidad, sin embargo, estaba dirigida a los consumidores. PayPal tiene su propia letanía de quejas por parte de los comerciantes que lo utilizan.

- Yahoo: Establece una red profunda de los grandes clientes y los anunciantes. El CEO poscrisis de Yahoo fue Terry Semel, un veterano ejecutivo de Hollywood que era ampliamente respetado, pero que no logró liderar a la empresa hacia la era de las redes sociales. Pero el directivo hizo dos cosas que ayudaron a la firma a ser una gran participante en las redes de consumo.

Semel estableció desde el principio una estrecha relación con los anunciantes de mucho dinero. De la misma manera en que Facebook corteja a los grandes anunciantes en los anuncios para móviles, Yahoo fue la empresa que los trajo a la web en principio. Eso le dio a la compañía una ventaja inicial que llevó a Google a comprar DoubleClick para fortalecer su posición en los anuncios de banners, y las relaciones tempranas han ayudado a la empresa a crecer en la actualidad.

Sin embargo, incluso con esa ventaja, Yahoo ha luchado por mantener su relevancia en los anuncios en línea. La segunda cosa inteligente que Semel hizo llegó en 2005: ayudar a la compañía a comprar una participación de 1,000 millones de dólares en el entonces incipiente Alibaba.com. Los rendimientos de esa inversión han apuntalado las ganancias de Yahoo desde entonces y le han permitido regresar algo de la generosidad de los propios inversionistas.

En otras palabras, el éxito continuo es una parte innovación, y dos partes inversiones afortunadas. Lo cual nos lleva a la última lección.

- Priceline: Si todo lo demás falla, compra tu camino hacia un mejor negocio. Priceline era una de las firmas favoritas de la era puntocom, debido a su original modelo de negocios ‘nombra-tu-propio-precio'. Resultó ser moderadamente popular, pero ni de lejos tan transformadora como la empresa alguna vez soñó.

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En cambio, la verdadera razón de que las acciones de Priceline hayan superado a cualquiera de las cuatro firmas anteriores en la última década tiene más que ver con la compra de 2005 de Booking.com y, en menor medida, con la adquisición de 2007 de Agoda. Ambas convirtieron a Priceline en un líder en las reservaciones de hoteles en Europa y Asia, respectivamente - dos mercados desatendidos.

Puede que los estadounidenses conozcan a Priceline cuando William Shatner hablaba del servicio de nombra-tu-propio-precio. Pero la razón de que sea una compañía de 60,000 millones de dólares se debe a un par de adquisiciones clave que proporcionaron rendimientos atractivos. Pueden no haber transformado la forma en que viajamos, pero la llevaron a ser una víctima del colapso puntocom a una empresa próspera en 2014.

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