Los beneficios del conflicto laboral

En lugar de lidiar con las diferencias de opinión y expresarlas, la gente calla lo que piensa; sin embargo, estos problemas no desaparecen por sí solos y existen formas de abordarlos.
saludo optimismo  (Foto: Getty)
Keith Ferrazzi

En una ocasión lideré un offsite (reunión de ejecutivos fuera de las instalaciones) con los 100 principales líderes de una compañía química multinacional. Quedé impactado de inmediato por lo humilde, amable y cortés que era esa habitación llena de ingenieros.

En un punto, me decidí a correr el riesgo. Les hice saber qué agradable conjunto de personas eran, pero que me preguntaba si su exterior amable enmascaraba conflictos que bullían debajo de la superficie. Un murmullo de risas recorrió la multitud. ¿Acaso era un sí avergonzado?

Cuando les pedí que calificaran la calidad de sus relaciones dentro de la empresa, el 88% respondió que pertenecían a la categoría de “familia disfuncional”, llena de conflictos no reconocidos.

No me sorprendió. Evitar el conflicto es uno de los comportamientos más comunes que mi firma encuentra en las empresas con las que trabajamos. En lugar de afrontar las diferencias de opinión y trabajar en equipo, la gente se traga lo que piensa hasta que el jefe ha abandonado la reunión, o cuando están a solas con una pandilla de colegas con ideas afines. Los equipos se dividen en pequeños y polarizados grupos que persiguen sus propias agendas.

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Sin embargo, a pesar de lo que parece ser una epidemia de comportamientos poco saludables, mucha literatura de gestión coquetea con consentir este tipo de prácticas.

De hecho, la mayor parte de la literatura actual sobre el manejo de los conflictos laborales se basa en un modelo de 40 años de edad, desarrollado por Kenneth Thomas y Ralph Kilmann en 1974, que cita la evasión como una de las cinco estrategias principales que la gente usa para lidiar con los conflictos. Pero Thomas y Kilmann dejan en claro que la evasión de conflictos no permite que los equipos colaboren en decisiones importantes, las cuales simplemente no son hechas. Ésa no es una estrategia efectiva.

Pocas personas disfrutan de confrontar a otros. La sola idea de un conflicto despierta ansiedad en la mayoría de las personas. Sin embargo, esos problemas no desaparecen por sí solos. Sino que crecen y se infectan.

Poner a todos en el mismo barco

El primer paso es asegurarse de que las metas de las unidades de negocios individuales estén alineadas con los objetivos de la organización. Cuanto más grande sea la empresa y más diversos sus productos, menos probable es que estén alineados, y más probable que los objetivos de la competencia estén causando fricción entre los empleados.

Asegúrese de que los incentivos de todos estén vinculados a los objetivos de la empresa. Decir simplemente a los empleados que tienen que poner las metas de la empresa primero es inútil si tu tabla de resultados depende solamente del éxito de tu pequeño feudo. Ah, quiero decir, unidad de negocio.

Lynn Elsenhans, ex directora general de Sunoco, destaca que alinear los objetivos de los empleados con los incentivos de la empresa nivelará las condiciones y hará a todos parte de la conversación.

“Al principio, es posible que a la gente no le guste el otro, no confíe en el otro, o ni siquiera piense que el otro lo merece”, dice Elsenhans “pero si haces que la norma sea que cada uno es responsable ante la empresa, y que nos reunimos para discutir los problemas y las opciones para solucionar esos problemas, comenzarás a construir un clima de confianza y respeto mutuos. La gente comenzará a ver las cosas de manera distinta. 'Vamos a ayudarnos los unos a los otros a ser exitosos para que la empresa sea exitosa'”.Un resultado natural, añade, es que las personas comienzan a sentir que no quieren decepcionar al otro.

Aunque el enfoque de Elsenhans tiene el potencial de reducir el número de conflictos que se presentan, no aborda la cuestión de cómo tener un conflicto abierto con alguien y salir sintiendo el cálido resplandor del proverbial “ganar-ganar”.

Separe a la persona del problema

Un gran recurso para capacitar a tu equipo para resolver problemas de manera saludable es Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, de Roger Fisher y William L. Ury. Ellos destacan la importancia de mantener el enfoque en el problema que la empresa o el equipo enfrenta, y no en la persona que representa a la otra parte en el desacuerdo, ya que eso simplemente aumenta las tensiones y aleja el enfoque del problema.

Otro punto clave que subrayan es que la gente a menudo se estanca en las posturas en lugar de trabajar de manera colaborativa y creativa para encontrar soluciones. En vez de eso, asesora a tu equipo para ver más allá de las posturas y para tratar de averiguar cuáles son los intereses subyacentes de la otra persona. ¿Les preocupa que las ventas disminuyan si siguen el curso que estás proponiendo? ¿Les preocupa que los clientes se enojen? ¿Temen que la reputación de su grupo vaya a sufrir?

Las posturas no siempre pueden ser reconciliadas. Pero los intereses a menudo sí, escriben Fisher y Ury. Cuando los intereses subyacentes de ambas partes han sido revelados, es posible dirigir las energías a la búsqueda de una solución que satisfaga las necesidades más importantes de todos.

Aborda temas difíciles

Discutir claramente temas que pueden provocar una reacción negativa por parte de un compañero de trabajo —o peor, de un jefe— no sólo requiere de valor, sino que usualmente es más efectivo cuando toda la empresa, en todos los niveles, se ha comprometido a hacerlo. Sin embargo, los beneficios potenciales son significativos.

Cuando Reuters y Thompson se fusionaron en 2008, el presidente ejecutivo Devin Wenig sabía que el verdadero reto sería unir a dos personales previamente rivales; de un total de 50,000 empleados en 93 países. El potencial de un ambiente tóxico era enorme. Pero desde mi primera conversación con Wenig, supe que estaba comprometido con crear un grupo que no permitiera fracasar a los demás.

“Construir un equipo cohesionado es mi prioridad número 1”, dijo Wenig. “Quiero construir un equipo donde las personas sientan que pueden sacar lo mejor de cada uno... y saber que todos los demás los respaldan”.

Después de una primera sesión en la que el propio personal de Wenig se abrió y comenzaron a verse entre sí como seres humanos matizados con fortalezas y debilidades, lo llevamos al siguiente nivel: establecimos un entorno en el que era permitido llamarse la atención entre sí.

Un ejecutivo reprochó al mismo Wenig por ser distraído a veces, al abordar un problema. A pesar de los temores del ejecutivo de que se había pasado de la raya, Wenig no sólo acepto la crítica y cambió su conducta, sino que otros empleados expresaron su gratitud por haber abordado un tema que estaba en sus mentes.

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No todas las empresas están dispuestas a hacer un compromiso tan completo para ser honestos, pero cada líder de equipo puede tomar medidas para establecer una cultura más honesta y de apoyo. Las ventajas potenciales en la cohesión del equipo y la productividad son enormes.

Keith Ferrazzi es fundador y presidente ejecutivo de la consultora Ferrazzi Greenlight, y autor de Who's Got Your Back y Never Eat Alone.

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