¿Por qué la burocracia debe morir?

Para construir organizaciones adaptables se debe reinventar el modelo de gestión, dice Gary Hamel; sólo así las empresas podrán sobrevivir en un mundo donde la información está disponible para todos.
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Gary Hamel

Las organizaciones que sobrevivan en las próximas décadas serán las que sean capaces de cambiar tan rápidamente como el cambio mismo.

Hoy en día, pocas empresas parecen ser capaces de mantener unritmo de cambios por más de algunos años. Para construir organizaciones que sean adaptables en su núcleo, debemos reinventar cada proceso de gestión para que permita, en lugar de frustrar, el pensamiento innovador y la experimentación incesante. La innovación tendrá que volverse instintiva e intrínseca. La noción de “empleado” económicamente dependiente, y sencillamente sumiso deberá ser abandonada.

El objetivo: un lugar de trabajo donde la iniciativa, la creatividad y la pasión florezcan, y donde desaparezca la línea que separa la vocación de la afición.

Para que algo de esto suceda, la burocracia debe morir. ¿Por qué? Debido a que la burocracia...

  • Implica gastos generales, al crear estructuras de varios niveles donde cientos de gerentes pasan su tiempo gestionando a otros gerentes.
  • Crea fricción al obligar a las nuevas ideas a afrontar un desafío de aprobación multinivel que crea un tiempo de retraso significativo.
  • Distorsiona las decisiones al dar demasiado poder a los ejecutivos de alto nivel que a menudo han invertido en los procesos antiguos.
  • Distribuye inadecuadamente el poder, al premiar a quienes son políticamente más adeptos por sobre aquellos que son los líderes más capaces.
  • Desalienta la disidencia, al crear relaciones asimétricas de poder que hacen que sea difícil para los subordinados alzar la voz.
  • Dirige erróneamente la competencia – al alentar a las personas a competir por los ascensos y la ventaja política.
  • Frustra la innovación, debido a que da demasiada importancia a la experiencia y subestima el pensamiento no convencional.
  • Restringe la iniciativa, al colocar barreras a la toma de riesgos.
  • Elimina los matices al centralizar demasiadas decisiones y exigir el cumplimiento de normas y procedimientos uniformes.

En todos estos aspectos, la burocracia impone un “impuesto sobre la gestión”. Al igual que la placa arterial, ésta es su mayoría invisible, pero eso no la vuelve menos peligrosa. Para evitar el impuesto sobre la gestión, tenemos que encontrar la manera de adquirir un control, una coordinación y una coherencia “libres de impuestos”. Afortunadamente, las tecnologías de la información (TI) pueden ayudar a hacer eso.

Nota relacionada: Burocracia, próximo blanco tecnológico

La burocracia moderna surgió en un momento en que la información estaba mayormente basada en papel y era costosa de mover. La jerarquía tradicional, con su estrecho ámbito de control, fue una respuesta a este problema. Una docena de subordinados canalizaban información hasta un gerente, que luego resumía los datos y los impulsaba más arriba en la cadena de mando. En este modelo de “consolidar y escalar”, los de arriba realmente sabían más.

Al ser cuestionados, podían defender sus decisiones con base en un conocimiento superior (si sus decisiones estaban basadas realmente en los hechos). Y aquellos en la cima típicamente tenían periodos de gestión más largos y podían afirmar tener más experiencia que sus subordinados; lo cual era otra justificación para la toma de decisiones de arriba hacia abajo. Pero hoy en día, gracias a las TI, la información puede ser fácilmente almacenada, compartida y personalizada, y con cada nuevo avance en las comunicaciones y en las tecnologías de la información, el razonamiento detrás de la burocracia se debilita aún más.

Sin embargo, en lo que respecta a acabar con la burocracia, la mayoría de los líderes siguen jugueteando en los márgenes. Han aplanado la jerarquía formal, pero no la han eliminado. Han celebrado el empoderamiento, pero no han renunciado a sus propias prerrogativas. Han alentado a los empleados a hablar, pero se han resistido a la idea de dejarlos elegir a sus propios líderes. Han desplegado herramientas de colaboración en toda la empresa, pero no han dado a los empleados el derecho a derrocar estrategias obsoletas o procesos escleróticos. En otras palabras, muchas empresas han denunciado la burocracia, pero que en realidad no la han destronado.

¿Por qué? En primer lugar, al igual que todos nosotros, son prisioneros de los precedentes. La mayoría de nosotros crecimos alrededor de organizaciones que se ajustan a un modelo común, donde...

  • Los grandes líderes nombran a los pequeños líderes
  • El poder era una función de posición
  • Los altos ejecutivos establecían la estrategia
  • Todo el mundo reportaba a un jefe
  • Se asignaban tareas
  • Los gerentes repartían recompensas
  • La remuneración estaba correlacionada con el rango
  • El ascenso era la medida del logro
  • La autonomía era fuertemente proscrita.

Éste es el modelo de gestión en la mayoría de las escuelas, las organizaciones religiosas, las agencias gubernamentales y las empresas. No es de extrañar que sea difícil imaginar a una empresa como WL Gore, líder en materiales avanzados, donde los asociados eligen a sus propios líderes; o Morning Star, el procesador de tomate más grande del mundo, donde no encontrarás un solo vestigio de jerarquía formal; o Haier, el fabricante de electrodomésticos chino, que recientemente se dividió en 2,000 centros de beneficios altamente autónomos; o Red Hat, la compañía de software empresarial, donde todos pueden dar forma a la estrategia a través de un proceso de innovación abierto.

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Gary Hamel es cofundador de MIX (Management Innovation eXchange) y autor del libro The Future of Management and What Matters Now. Es profesor visitante en la London Business School.

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