Los 10 emprendedores del 2007

Son visionarios, quieren ser grandes y tienen el perfil que el capital privado busca para invertir.

Amarga burocracia, dulce innovación

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Héctor Alvarez revolucionó la industria azucarera. (Dulio Ro  (Foto: )

Para Héctor Álvarez, la emoción de ver el primer bote de Azúcar BC salir de la línea de producción fue similar a la que experimentó el día que se convirtió en papá. Fue el clímax de un largo proceso: tres años de experimentación, 300,000 pesos de inversión y meses de trámites. Hoy, su empresa, Metco, produce 1,200 toneladas de distintos tipos de azúcar al mes y BC aporta 60% de sus 18 millones de dólares en ingresos.

Aquel día que nació BC, en 1994, Álvarez borró la frustración que cargaba desde 1990 cuando fue echado de Azúcar SA, una paraestatal comercializadora del edulcorante. No sólo le pidieron su puesto, le presentaron a su reemplazo. Sin liquidación ni explicaciones finalizó 20 años de servicio público.

“Me dije ¡ya basta! y me la jugué”, cuenta Álvarez. De saber que años después se convertiría en la segunda marca más importante en el mercado nacional de sustitutos de azúcar –por encima de Canderel y debajo de Splenda, según estadísticas de la industria – quizás él mismo hubiera presentado su renuncia. “Un funcionario no tiene desarrollado el aspecto de emprender pues está cómodo en su posición. Héctor lo tenía guardado y lo echó a andar”, dice Gerardo Cervantes, consultor de Endeavor.

Su mérito como emprendedor no sólo ha sido edificar una empresa sino revolucionar el nicho de sustitutos de azúcar, dominado por productos de síntesis química como el aspartame o la sacarosa, y además a bajo precio.

BC se deriva de la caña de azúcar pero endulza el doble que el azúcar estándar. En México el consumo per cápita de azúcar asciende a 50 kilos por año. “Somos de los 10 principales consumidores en el mundo”, asegura Luis García Chávez, investigador de la Universidad Autónoma de Chapingo.

Álvarez no se detuvo ahí, a la patente de BC, le siguieron otras dos. Del agave de mezcal hizo un azúcar no metabolizable que dio origen a Diabesugar, dirigido a diabéticos; y de otro proceso, azúcar invertida, obtuvo un jarabe de fructosa y glucosa con el que provee a clientes como Minsa, Bonafont, El Globo, Sangría Señorial y Chaparritas, entre otras.

Ideas en refinación

Tras 15 años en el sector azucarero, Álvarez hipotecó su casa, vendió su auto, rentó una oficina y empleó a una secretaria. Su primer contrato fue para embolsar azúcar, ya que a inicios de los años 90 los autoservicios aún vendían el azúcar a granel, pero al año ya había 12 proveedores que le competían.

Entonces puso en práctica una idea que le daba vueltas desde que era burócrata: mezclar distintos azúcares para obtener un endulzante poderoso. “Si se desdobla la sacarosa, y se agrega mayor proporción de fructosa se puede lograr mayor dulzor con menos calorías”, ejemplifica García Chávez.

Tras dos años de experimentación con el Centro de Investigación en Biotecnología Aplicada del Politécnico, llegaron al Azúcar BC, 30% más barata que los sustitutos artificiales.

Su siguiente reto fue llegar al anaquel. Al principio sólo Sam’s Club apostó por el nuevo producto, pero le pidieron modificar la presentación de cartón a bolsa de plástico de tres kilos, la etiqueta  pasó del color amarillo al azul. Price Club (Costco) no tardó en hacer pedidos. Hoy en día, los productos de Metco están en más de 2,500 puntos de venta y aún tiene potencial en tiendas de conveniencia y abarrotes.

Actualmente existen ya otras 10 marcas de edulcorantes en los anaqueles de los autoservicios. De 2005 a 2006, la categoría de sustitutos creció 17% cuando hace cuatro años apenas aumentaba 6%, según AC Nielsen.

“Cada mes llega una propuesta nueva”, dice Ivonne Herrera, gerente comercial de Comercial Mexicana, donde BC es adquirida por 18% de los consumidores de esa categoría.

Sin embargo, en unidades vendidas, la participación de mercado de Azúcar BC creció de 13.3% de enero a mayo de 2006, a 15.7% de ese mismo periodo de 2007. “Pese a que no tiene publicidad se ha posicionado por la relación precio-calidad”, señala Herrera.

En la cadena Soriana, los productos de Metco se resurten cada semana. “(Tiene) beneficios para la salud para cualquier persona, variedad en el anaquel y prestigio de marca”, dice Líllian Arredondo, gerente de Imagen y Comunicación de Soriana.

El dulce regreso

Álvarez ya volvió al sector público, pero ahora como proveedor. “Le sugerimos buscar otros canales”, relata Cervantes, de Endeavor. El año pasado Metco acudió a 30 eventos de la industria, donde logró contratos con el sector salud de las ciudades de México y Guadalajara. Y no es para menos. En México, 60% de la población tiene sobrepeso y la segunda causa de muerte es la diabetes mellitus.

Para 2007, las ventas de Metco crecerán 50%, gracias a dos nuevos productos: BC Kids, una presentación para niños (la mitad de los menores de 12 años padece de sobrepeso); aunque la innovación que catapultará sus ingresos es un nuevo jarabe con proteínas, con el que pretende introducirse en la industria refresquera, pues “con este jarabe se volverían alimentos con un aporte nutricional”, dice Álvarez.

“Si logra que Pepsi o Coca-Cola volteen a ver este producto, podría crecer exponencialmente”, afirma Cervantes.

Por ahora, Héctor Álvarez ve un futuro prometedor para su empresa y sólo de pensar en su jubilación “le sube el azúcar”.

Breve historia de un sofá

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Borgo aprovechó su cercanía con EU para ganar mercado. (Selm  Sin Pie de Foto  (Foto: )

Aún hoy su esposa le pregunta cómo es que, si no ha aprendido a combinar sus calcetines con los pantalones, se dedica a fabricar muebles tapizados con telas de distintos colores. Pese a las burlas de su consorte, Pino Borgo carga cada semana en Monterrey unos siete camiones con 350 muebles de su marca Nuance Fine Furniture para venderlos ‘como pan caliente’ en las tiendas Costco Stores y otras en Estados Unidos, donde en el último año obtuvo ventas por 8 millones de dólares y en su planta todavía tiene capacidad para quintuplicar esa producción.

Borgo no sabía nada de esa industria antes de 1999. Pero no saber no fue obstáculo: “Como consultor aprendí a decir ‘si no sabes, ve y pregunta’”… Y eso hizo: en 2003 embarcó su primer camión de Monterrey a Dallas con 50 sofás, sillones y love tseats marca Nuance, que crearon él y su socio Óscar Robles.

Borgo se había dedicado durante cuatro años a dar asesoría estratégica a empresas, cuando un cliente contrató sus servicios para desinvertir en una fábrica de espuma de poliuretano (insumo básico para rellenar los muebles), él y su socio empezaron a conocer ese negocio.

Uno de sus hallazgos fue que la industria de muebles tapizados en EU, tan sólo para el segmento residencial, vende lo que México capta de divisas por turismo: 12,000 millones de dólares (mdd). También encontraron que un estadounidense gasta más de 1,000 dólares en un sillón y cambia de muebles y de residencia cada cinco años. “Conforme más conocíamos, aumentaba nuestra confianza”, dice Borgo.

Empezaron de cero. De una lluvia de ideas y un proceso democrático nació el nombre para la empresa: Nuance, que significa un detalle, un extra, algo más. En 2000 decidieron hacerlo, pero no solos. Buscaron asociarse con alguien relacionado con esa industria en EU. Por dos años y medio asistieron a exposiciones, visitaron fábricas, leyeron material especializado. Incluso Borgo dudó en continuar cuando un incipiente socio estadounidense se retiró por motivos de salud. “Me planteé echar marcha atrás”.

Borgo y Robles buscaron nuevas alianzas. Conocieron a un ‘gringo’ con más de 30 años en el ramo. Lo contrataron “para tener una presencia conocida en ese mercado”. Hoy es su gerente de Ventas. Hacia 2003 fondearon la compañía con 1.5 mdd gracias a amigos, familiares y ex clientes que creyeron en ellos. Actualmente son 15 socios, ninguno mayoritario.

Tener lista la primera producción era apenas la mitad de la aventura. “Había que levantar la venta, presentar a la compañía”, relata Borgo. Así que tomó un camión de 12 metros de largo y manejó de Laredo a Austin para llevar sus muebles, lo mismo hizo a Nuevo Orleans y luego a Luisiana, donde obtuvo su mayor satisfacción luego de que, pasado un tiempo, uno de sus clientes le reclamó la exclusividad de su marca.

Al establecer su planta en Monterrey fincaron una de sus mayores ventajas frente a los 200 fabricantes contra los que compiten en EU e, incluso, contra los chinos. “El producto es muy voluminoso. El costo del transporte y el tiempo hacen prohibitiva a la importación china”, afirma Luis Perezcano, director del fondo de capital privado Nafta Fund. El tiempo de entrega de Nuance, contando la producción, va de dos a cuatro semanas, en cambio los chinos difícilmente podrán acortar las 7,228 millas que un barco recorre en 14 días para llegar de Shangai a Los Ángeles.

La mano de obra es otra ventaja competitiva en un ramo intensivo en mano de obra. Mientras la industria cervecera emplea allá a 28,000 personas y la del cemento, a 18,000, la del mueble tapizado acude a 92,000 trabajadores. Así, los salarios mexicanos permiten que con una calidad igual o mejor, Nuance logre precios de 10 a 20% más abajo.

Para Borgo, el éxito es como la felicidad: nunca se llega a tenerlo del todo. Hoy su mayor reto es fondear su crecimiento y atender a más clientes. “Tienen aún una capacidad de producción que no están aprovechando”, dice Perezcano.

Pero, según el novel industrial, van en ese camino. Invirtió 100,000 dólares en tecnología de información para hacer eficientes sus inventarios y abrió un portal electrónico para atender directamente a sus clientes.

Financiamiento: ésa es la cuestión

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Roberto Charvel, académico del ITAM. (Jorge Garaiz)  Sin Pie de Foto  (Foto: )

Pasión. Ése es, sin duda, el vocablo que mejor describe la personalidad y la historia de los emprendedores que Expansión y un equipo de profesionales de instituciones públicas y privadas dedicadas al desarrollo de las empresas elegimos para integrar esta lista.

México requiere de empresas sólidas para ser un gran jugador global. Pero es muy sabido que de los más de seis millones de empresas 95% son micro y pequeñas y sólo 1% son grandes (en facturación y tamaño). La diferencia de una a otra categoría –monopolios aparte– se limita, en términos muy simples, al acceso a recursos para financiar su crecimiento.

Por ello, decir que lo más importante de una firma es su gente, no es cliché; de hecho, es en lo primero que se fijan los fondos de capital privado (private equity funds) y los de capital de riesgo (venture capital), al evaluar posibles inversiones en empresas.

Además de la oportunidad y el contexto de mercado, los rendimientos y los términos de una eventual sociedad accionaria, los fondos observan las cualidades de liderazgo y visión de un emprendedor como factores clave, explica Luis Fernando González Nieves, abogado corporativo del despacho Solórzano, Carvajal, González y Pérez-Correa.

En México, la actividad emprendedora intenta levantarse del bache en que cayó al inicio de la década. Datos del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) revelan que en 2001 el país registró la tasa más alta de “emprendedurismo”, de entre 37 naciones, con 20.7% de los adultos de 18 a 64 años que estaban en proceso de abrir un negocio o eran dueños de una empresa con menos de 42 meses de existencia, pero en 2006 ese índice cayó a 5.3% y puso a México en el lugar 31 de 42 países.

Marcia Campos, catedrática del ITESM y colaboradora del GEM, señala que el auge de 2001 se debió al crecimiento de 7% del último año del gobierno de Zedillo y la promoción de los ‘changarros’ de Vicente Fox, pero al no existir una política sólida para el nacimiento de empresas, el impulso se perdió.

En las economías desarrolladas la vía tradicional de financiamiento a pyme son los bancos. En México, desde 2001 a mayo de 2007, la banca elevó en 30% sus créditos a negocios y personas físicas con actividad empresarial al llegar a 553,000 millones de pesos, sin embargo, “aún están lejos del crédito registrado, a valor real, en diciembre de 1994 (que equivaldría 1.87 billones de pesos a valor actual)”, dice Campos.

Desde hace tres años, el gobierno trata de revertir la tendencia. “Ahora es ya una política de Estado”, afirma Gustavo Meléndez, director de Promoción de la subsecretaría de Pyme en la Secretaría de Economía. La dependencia apoya tres vías de acción: el impulso a las franquicias; a las incubadoras (326 en 2006 y esperan llegar a 1,000) que generaron unas 500 empresas; y los clubes de emprendedores, que se institucionaliza desde este mes. En estos últimos, la idea es reunir grupos de empresarios que inviertan 500,000 pesos para formar un fondo de 5 millones, para ‘adoptar’ empresas a las que darían capital y asesoría, e integrarlas en cadenas productivas regionales.

Pero aun los 2,700 millones de pesos con los que cuenta el Fondo Pyme para este año, parecen insuficientes para apoyar la cantidad y la calidad de empresas que el país requiere.

Los fondos de capital de riesgo y privado ven cada vez más a México como destino de inversión. Actualmente, en México hay entre 35 y 40 fondos de capital privado dedicados a desarrollar empresas y se estima que, en los últimos tres años, los fondos trajeron al país unos 6,000 millones de dólares (mdd), de los cuales ya se ejerció casi 60%, el resto espera por proyectos rentables.

Roberto Charvel, académico de la maestría de administración del ITAM y especialista en estos fondos, es más mesurado. Considera que, de 1990 a 2006, operaron en México 96 fondos que invirtieron en 326 empresas, con recursos por 4,400 mdd. Y en el último quinquenio sus inversiones promedio fueron de 300 a 400 millones por año.

Pese a estas cifras, aún falta mucho por hacer. “En una economía como la de México, la participación de los fondos en el PIB no llega ni a 0.1%, muy poco si se compara con las de Brasil, Chile o Argentina”, destaca Charvel.

10 emprendedores

La enzima del orgullo

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Gladys Hoyos impulsa proyectos de biotecnología. (Dulio Rodr  Sin Pie de Foto  (Foto: )

Con Gladys Hoyos uno se puede confundir al nombrarla creadora y criadora. En ambos casos es correcto. No sólo de la nada creó un emporio reconocido en la industria de alimentos para animales, un nicho muy competido donde la innovación se riñe con los márgenes; sino que ‘la Doctora’ (como la llaman en Alltech) cría casi a mano sus propias empresas.

Todo empezó en 1986, cuando Hoyos, “recién desembarcada tras un doctorado en biología molecular en Francia”, se recuperaba de un proyecto fallido con Grupo Desc. Ahí se convirtió en distribuidora y luego socia de Alltech.

Ahora, 20 años después, Alltech factura 12 millones de dólares y Hoyos, sin aspavientos, afirma que espera crecimientos de entre 15 y 20% en ventas con sus productos que “son algo así como un Yakult para animales”.

Si bien la empresa es una trasnacional y Hoyos no es su fundadora, su rol como emprendedora lo arranca al convertirse en distribuidora de los productos de Alltech como aditivos para alimentos para animales, basados en enzimas, y en un profundo trabajo de innovación en biotecnología. “Cuando empezamos nos decían locos, ahora nos llaman visionarios”, relata Hoyos.

“Es una empresa muy reconocida en la industria de alimentos para animales”, admite Alicia Almanza, directora de El Mundo del Borrego, una publicación especializada.

No contenta con manejar una empresa con 55 empleados en México y 120 en dos plantas en Puebla, ‘la Doctora’ se lanzó hace un par de años a la aventura emprendedora con Agro-Ux, una firma de biotecnología con la que busca crear productos para la erradicación natural de plagas.

Señal de que lo aprendido en Alltech paga, con Agro-Ux, Hoyos erige un negocio que permita a sus clientes remplazar los cuestionados y, eventualmente, dañinos agentes químicos por microorganismos que protejan sus cultivos.

Según Hoyos, la misión de Agro-Ux es producir nemátodos benéficos de alta calidad, una especie de microgusanos. El método de control fue aprobado por la Secretaría de Salud, por lo que la comercialización está en puerta.

La inversión en este proyecto fue de 5 millones de pesos, parte de los cuales los aportó Conacyt (con su programa Avance).

Pero Hoyos tiene muchas pasiones, aparte del trabajo, una de las cuales vierte por medio de Imbora, una firma de mercadotecnia y publicidad que también ofrece eventos corporativos, como catas de vino. Esta firma, como todas las que ha contribuido a lanzar Hoyos, tiene un común denominador: socios fuertes y negocios atractivos.

Es el caso de Acuacultura Biotecnológica, una criadora de camarones en Ciudad Obregón, Sonora, que maneja 150 hectáreas de espejo de agua y que es una de las empresas más sólidas de acuerdo con el padrón de productores de camarón en ese estado.

Y en plena expansión, Hoyos se convirtió en socia capitalista de Zermat, una firma de cosméticos que vende en multinivel. “Nunca es tarde para meterse a los negocios”, comenta la empresaria. “Me gusta desarrollar y crear”.

En el principio, la enzima

El origen del deseo emprendedor de Hoyos proviene de una pequeña historia que pudo haber hecho flaquear a cualquiera. Hace 20 años, Desc desistió de incursionar en el desarrollo de enzimas para producir aditivos para alimentos animales, proyecto para el cual había contratado a Hoyos.

Sin embargo, Pearson Lyons, el fundador de Alltech, un emprendedor cervecero de origen irlandés, que montó su empresa en Kentucky, le propuso levantar el negocio en México. “Arranqué con mis ahorros”, dice Hoyos, añadiendo que era tan poco dinero que más bien fue una inversión simbólica.

Alltech México nació propiamente en 1996 y Hoyos tejió una infraestructura para vender sus productos en todo el país.

La firma comenzó a contratar médicos veterinarios e ingenieros agrónomos desde 1986. Alltech atiende un portafolio de clientes que incluye a firmas integradas (parte de la industria alimenticia, que fabrican sus propios alimentos y utilizan las enzimas y aditivos de Hoyos), como Lala o Bachoco.

Con todo, la empresa tiene como objetivo atacar desde grandes productores hasta casi de autoconsumo, así como despegar en el mercado de alimentos para cerdos, a la fecha 15% de sus ventas, pero donde ven mayor potencial.

De hecho, los productos de Alltech para cerdos pueden certificarse en bonos de carbono, debido a que sus suplementos y aditivos contribuyen a rebajar las emisiones (y el olor) del metano. “Participamos en hacer menos sucios los desechos en granjas de cerdos”, asegura la empresaria.

Aunque gran parte de la investigación de Alltech se desarrolla en Kentucky, en México, la empresa invierte en soluciones adecuadas al mercado local. “Desarrollamos aditivos naturales”, explica Hoyos. “Son derivados de nuestras investigaciones en biotecnología”.

Con todo lo orgánico en boga, Hoyos asegura que sus productos contribuyen a generar alternativas naturales para la engorda de animales, así como para su cuidado y salud.

“Es una firma de punta que invierte buena parte de sus ingresos en investigación y Gladys es una empresaria inquieta e incansable”, dice María del Socorro Correa, presidenta de la Asociación Mexicana de Expertos en Nutrición Animal.

Radiografía de un éxito

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Decanini ofrece una red de especialidades médicas. (Selma Fe  Sin Pie de Foto  (Foto: )

Como muchos médicos cirujanos talentosos, Paulino Decanini pudo consagrar su vida al uso intensivo del bisturí para hacer operaciones y dinero.

Durante su trayectoria como galeno ejerció sus habilidades en los quirófanos de la Clínica Mayo en Rochester, Minnesota; el Centro Médico Nacional Siglo XXI de la Ciudad de México y el regiomontano Centro Médico del Noreste. Lo que menos le faltaba era trabajo.

Pero Decanini es un caso fuera de lo común. Sin dejar de lado los consultorios y el estetoscopio, en 2002 decidió correr el riesgo de convertirse en emprendedor, junto con otros cinco médicos, para fundar Transparencia Médica a principios de 2003.

La empresa es una red médica privada de primer contacto, que lleva al paciente directamente al especialista, en vez de con un médico general, que hoy atiende a 7,000 usuarios, 70% de ellos institucionales.

Transparencia Médica arrancó con 600,000 pesos de inversión, siete empleados y 39 pacientes, todos ellos maestros extranjeros, a los que captó por un convenio con un colegio privado, la American School Foundation de Monterrey. Decanini tuvo que hipotecar su casa para sacar adelante su idea. El año pasado facturó 5 millones de pesos (mdd).

“En lugar de subirnos al barco de la medicina donde se mueven muchos intereses, decidimos hacer algo en beneficio del paciente y de los médicos, y no quedarnos con los brazos cruzados”, explica.

“Ver a un médico cirujano convertirse en emprendedor no es algo común en este país”, comenta Fernando Fabre, director de Endeavor México.

La experiencia de Decanini en los sectores público y privado le dio elementos para hallar los síntomas que aquejan a la atención de la salud en el país. En primera instancia, un sector público (IMSS, ISSSTE y sistemas de salud de los estados) rebasado por la demanda, incapaz de ofrecer una atención de calidad.

Mientras que en la práctica privada los mexicanos de clase media pagan seguros con deducibles muy altos que impiden que los puedan utilizar para cuidados preventivos; y en las empresas pequeñas y medianas pagan primas muy altas a las aseguradoras para dar esta prestación a sus empleados.

Debido a estas ineficiencias, en México se estima que sólo uno de cada tres afiliados al IMSS usa sus servicios, y entre quienes lo hacen 54% no accede a la medicina de primer contacto en la institución. Por ello, el gasto total en salud asciende a 27,300 mdp cada año.

Decanini, de 41 años, se propuso romper con este círculo vicioso, al brindar atención de calidad a costos menores.

“Decanini entendió la necesidad del mercado, tomó el riesgo, se lanzó como emprendedor y ha ejecutado de una manera muy eficiente”, enfatiza Fabre.

Los cuidados previos permiten a los pacientes evitar problemas graves de salud y, por lo tanto, disminuye la cantidad de reclamaciones costosas que se hacen a las compañías de seguros. Éstas, a su vez, enfrentan menores costos y  pueden reducir el precio de las primas. “Es una fórmula en la que todas las partes ganan”, explica Decanini. De hecho, él asegura que algunos de sus clientes bajaron su siniestralidad de 97 a 78% en un año por usar sus servicios.

Hoy su sistema maneja expedientes clínicos digitalizados, cuenta con dos clínicas donde atiende a sus miembros (que pagan anualidades de 1,350 pesos) y al público en general.

Gracias a su sistema de descuentos, dice, Transparencia Médica se coloca en una posición competitiva frente a los seguros de gastos médicos mayores y los preventivos (ISES) que ofrecen aseguradoras como Preventis, ING, Zurich, Allianz y Protege, entre otras.

¡Quién da menos!

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La tecnología permitió a Brachet adquirir acciones de Aklara  Sin Pie de Foto  (Foto: )

La guía para hacer negocios de la revista inglesa The Economist describe como una costumbre mexicana cerrar los acuerdos comerciales entre ‘teiboleras’ y bebidas alcohólicas. “Es un problema que los tratos se cierren así en México”, dice Sergio Brachet, socio y director general de Aklara, una firma creada en 1999 que podría cambiar esta tradición.

El negocio de Aklara, fundada por Pedro Noyola, Jaime Serra, Enrique Espinoza y Hernán Sabau, es organizar subastas vía internet para que sus clientes compren el mejor producto o servicio, al precio más bajo y del proveedor más confiable y eficiente de una de 20,000 empresas registradas.

Aklara es una empresa mexicana, registrada en EU debido a que “ahí estamos más cerca de Silicon Valley y hay acceso más directo a la tecnología”, señala Brachet. Desde su inicio ha organizado más de 2,500 subastas por 2,000 mdd, con ahorros promedio a sus clientes de 3 a 19%, afirman.

Las subastas más comunes son para comprar productos sencillos, como uniformes o materias primas, pero Brachet y su equipo han conseguido proveedores de algo tan sofisticado como arena de cromita libre de radiación, un insumo para fabricar una parte del motor de los autos, que proviene principalmente de un lugar cercano a Chernobyl.

Brachet no fue quien dio origen a la empresa, pero es el socio que hoy cuida el negocio. “Sergio es un ente raro, porque tiene el típico perfil de un senior manager de McKinsey combinado con un emprendedor apasionado y loco”, comenta Fernando Fabre, director en México de Endeavor.

Brachet trabajaba en la empresa del socio principal de Aklara y gracias a su pasión por la tecnología le pidieron quedarse a cargo.

Él aceptó a cambio de que le vendieran un paquete de acciones y que parte de su sueldo fueran opciones para adquirir mayor participación de la firma.

Entre los clientes de Aklara destacan firmas tan diversas como Aeroméxico, Televisa o Grupo Industrial Saltillo. El capital y los socios son mexicanos, pero la empresa se constituyó en California, EU, por “la ventaja de estar cerca de Silicon Valley. Ahí hay acceso directo a la tecnología”, explica Brachet.

Gracias a esta tecnología es posible que Aklara organice hasta 25 subastas en forma simultánea, cada una con un máximo de 15 postores. Además, por supuesto, de dar transparencia y certeza plena de dónde y de quién provino la postura ganadora, ya que todos los participantes están conectados al mismo tiempo, pueden ver las contraofertas y la decisión del comprador.

Eso tranquilizó a Roberto Isaac Rodríguez, director general de Boletazo, cuando Aklara organizó una ‘puja’ para comprar miles de Terminales Punto de Venta en la que dos postores presentaron la misma oferta. Gracias al sistema demostraron quién de ellos lo hizo primero. “Se gana en certidumbre, transparencia y tranquilidad”, asegura Rodríguez. Boletazo también usó este sistema para comprar más de 3,000 autos para sus sorteos.

Una encuesta de la consultora AT Kearney muestra cómo las áreas de abastecimiento son cada vez más importantes en los resultados de las compañías. Aunque advierte que lo más importante no es ahorrar en una sola compra, sino mantener los beneficios a través del tiempo. “Y esto depende de estrategias más sofisticadas que involucran recursos humanos y procesos”, dice Alfredo Tsutsumi, consultor de AT Kearney.

El apetito libanés

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Hamadé no sólo apuesta por el mercado libanés en México. (Al  Sin Pie de Foto  (Foto: )

Ésta es una de esas historias con las que sueñan de vez en cuando los ejecutivos: dejar el trabajo, empezar un negocio en la cocina de su casa y obtener ingresos de 70 mdp anuales. Los esposos Monique Tohmé y Maan Hamadé descubrieron que sabían hacer un producto que el mercado demandaba: comida libanesa, accesible sólo en restaurantes.

En 1997, cuando abrieron Interdeli, la pareja tenía dos años en México. Ambos son de ascendencia libanesa (Hamadé nació en Líbano y Monique, en Torreón), se conocieron en la universidad en Líbano y luego vivieron en Francia. Se mudaron aquí para trabajar en la empresa textil de la familia de Monique.

Pero “por un choque de culturas”, se independizaron. “Monique y yo hicimos un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para ver en qué éramos buenos, hallamos que para tener buena comida libanesa, teníamos que hacerla en casa”, recuerda Hamadé. Invirtieron 300,000 pesos en abrir una tienda en el capitalino centro comercial Pabellón Bosques, donde vendían productos elaborados por Monique en su cocina. Empezaron con jocoques, otros productos lácteos y pan árabe.

Hicieron una base de datos de sus clientes, para asegurar relaciones de largo plazo y promover el producto en cadenas de supermercados. En 2000 entraron a la sección gourmet de El Palacio de Hierro; en 2001 al Superama de Lilas (zona de comunidades libanesa y judía); y luego a Costco, Sam’s, Soriana, Comercial Mexicana, Chedraui y otras cadenas.

Han pasado de vender 10 mdp en 2002 a 70 mdp en 2006, según sus cifras. “Cuando empezamos a venderles leche, Interdeli nos compraba 120 litros al día. Ahora nos compran 4,000 ó 5,000 litros diarios”, dice Emilio Diego, director de la empresa de lácteos Xaltipa.

La intención de Hamadé es dejar el nicho ‘étnico’. “No quiero concentrarme en un mercado de 300,000 ó 400,000 personas (estimado de la comunidad libanesa en el país) si tengo a 10 millones de mexicanos que son posibles consumidores”. Su meta es convencer a 25 nuevos clientes diarios vía sus 40 demostradoras mayores de 35 años en supermercados.

Cada vez que lanza un producto nuevo invierte 7% de las ventas de seis meses a la promoción, concentrado en tres meses. “Después el producto tiene que funcionar solo”.

Javier Montaño, gerente de Compras de Lácteos de Soriana, dice que el pan ya se vende en todas sus tiendas y el jocoque está en unas 80. “Creíamos que era un producto étnico, pero es muy amplia la variedad de clientes que lo aceptan”.

A su oferta se suman la pita crisp; humus; ensalada tabouli (de cuscús de trigo y perejil); el kibe, hojas de parra, empanadas y otros productos marca Libanius. No todo gusta. “Un jocoque, un humus, no cualquiera lo consume”, comenta Gerardo Rodríguez, encargado de Compras de Lácteos de Comercial Mexicana, pero dice que el pan árabe tiene potencial.

También señala que el producto ya salió de las fronteras del Interlomas mexiquense para venderse en casi toda la República: “Tijuana, Mexicali, Cancún, ahí se vende bien”.

Rodríguez reconoce que el éxito de Interdeli, con crecimiento de ventas de 35 a 38% en el último año en Comercial Mexicana, se debe a su calidad y esfuerzos de promoción. “Ha funcionado muy bien, en un terreno virgen”.

Sin embargo, advierte que no todo será humus sobre pan, pues empiezan a llegar nuevos competidores. Su competencia más cercana, Mercado de Alimentos, lanzó este mes una campaña dentro de la temporada de ‘Julio Regalado’.

La respuesta de Hamadé es simple: “Sólo si encuentran a alguien como Monique nos podrán competir”, asegura.

Un cafecito por el país

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Zermeño quiere llegar a las 70 tiendas para el 2010. (Alfred  Sin Pie de Foto  (Foto: )

Mientras estudiaba economía en EU, Álvaro López Zermeño sintió el compromiso de regresar a México. “La mejor manera de aportar al país es generando empleos”, pensó.

Tras realizar un diagnóstico, obtuvo dos datos determinantes: uno, el potencial en la clase media, que agrupa a 40% de la población y está desatendida; dos, que la comida rápida registró, en dos décadas, crecimientos de 20% anualmente.

Con esa información, López Zermeño tuvo la receta para diferenciarse: “Decidí competir en un nicho con gran necesidad de servicios de calidad y precio, dando confort y placer”.

Obtener la mezcla no era sencillo: “Nadie me conocía y tenía que ofrecer una valor agregado”. Para competir con franquicias y más de 1,500 cafeterías independientes en el DF, diseñó no sólo el mobiliario de su negocio, sino hasta la forma de los panes que sirve con cada platillo.

En diciembre de 2004, abrió su primer establecimiento en el barrio capitalino de Santa María la Ribera, al que denominó Café-escuela. Reclutó al personal que capacitaría como agresivos vendedores. Y luego, ya bajo el nombre de Chocolate Café, sumó en promedio un establecimiento por mes hasta llegar a 15 unidades. En octubre de 2006, compró cuatro cafeterías más en Guadalajara. Ahora cuenta con más de 100 empleados y factura alrededor de 17 millones de pesos (mdp).

La receta de López Zermeño resultó adecuada. Se estima que cada mexicano consume al año unas 175 tazas de café.

La Asociación Mexicana de Cafés y Cafeterías de Especialidad (AMCCE) apunta que el sector se ha favorecido por los cambios de estilo de vida y consumo en el país –como la incorporación de las mujeres al trabajo (que se traduce en que 32% de la población come fuera de casa), la pirámide poblacional mayoritariamente de jóvenes (26.3%, según el INEGI) – que generan nuevos nichos a los que las cafeterías pueden atender.

Las perspectivas son aún mejores si se toma en cuenta que “el consumo por persona en México podría llegar a dos kilos en 2010”, afirma Marcos Gottfried, vicepresidente de Tradex Exposiciones, organizadora de ExpoCafé.

De acuerdo con la AMCCE, “lo que importa no es el volumen de ventas sino el porcentaje de ganancias, al  menos en el perfil de las cafeterías o barras de café”.

En Chocolate Café, el margen oscila entre 26 y 30% del nivel operativo de cada unidad, según su ubicación.

Gracias a eso, prevén cerrar 2007 con 23 cafeterías propias, más las franquicias, que lanzó este mes, bajo dos esquemas: el tradicional, con inversión de 200,000 pesos, 3.5% de regalías sobre ventas y 2.5% para publicidad. Y el ‘llave en mano’, de 800,000 a 900,000 pesos, que incluye capacitación y mobiliario.

“Si lanzamos bien las franquicias, llegaremos a 30 cafeterías a fin de año. El plan es crecer de 12 a 18 establecimientos anuales en los próximos cuatro años”, comenta.

López Zermeño dice que el negocio huele bien y que todavía tiene un crecimiento potencial importante. Sus cafeterías consumen 1.5 toneladas de café y realizan 45,000 operaciones mensualmente.

Pero él va por más, en breve distribuirá su café enlatado a supermercados y con su capacidad de abrir una nueva cafetería hasta en 45 días, aspira llegar a 2010 con 60 ó 70 tiendas que reporten ventas por 80 mdp.

Vendedor de microbios

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Alfredo Suárez vio en las bacterias un negocio de 4 mdd. (Al  Sin Pie de Foto  (Foto: )

Para muchos, las palabras bacillus subtilis suenan extrañas, pero para Alfredo Suárez el subtilis es un ‘microbio noble’ que da origen a AliBio, un producto casi ‘milagroso’, pues hace que las bacterias purifiquen el agua, mejoren la productividad de campos agrícolas hasta en 100%, además de que limpian, inmunizan y protegen a los camarones contra sus plagas, como si fueran duendes en un cuento de hadas.

Desde hace algunos años, Suárez y estos organismos se hablan de tú. Esos microbios que llenan el mundo no se pueden ver a simple vista, excepto en la balanza financiera de AliBio. Con una inversión de casi 1.5 millones de dólares en 2003, la compañía facturó el año pasado unos 4 mdd. “Trabajan por todos los lados”, asegura Suárez.

Aunque son versátiles, los microorganismos de AliBio hacen sufrir a la fuerza de ventas de la empresa, sobre todo en el campo mexicano, donde –debido a las malas experiencias– los agricultores son incrédulos ante estos polvos ‘mágicos’.

“Últimamente hay muchos estafadores vendiendo en el campo productos que no sirven”, argumenta Suárez, graduado en ingeniería por la UNAM en 1980. “Si después de vender un producto, una cosecha falla por alguna razón, siempre te echan la culpa, por eso hay que buscar clientes con operaciones profesionales”, puntualiza.

Por eso, el arte del negocio de AliBio reside en un contacto muy estrecho con los clientes y un gran conocimiento de las condiciones químicas de sus posibles aplicaciones. En el sector agrario, donde AliBio consuma 50% de sus ventas, el producto, que cuenta con certificación orgánica, tiene que ser agregado al agua de riego.

Otros dos mercados en los que Suárez está poniendo sus bacterias a trabajar son en el de la camaronicultura y en la purificación de agua.

“Es una herramienta del futuro”, comenta Luis Soto, director de Producción de Acuicultores del Quinto Día, una empresa que cría el camarón blanco del Pacífico y que empezó con 32 hectáreas de tanques en 2004 y ahora tiene 377 y ya exporta a Europa.

“Se nota a simple vista la mejoría. Antes los fondos de los estanques se veían negros y podridos, además la absorción de nutrientes de los camarones es mejor, lo que implica un ahorro en costos”.

Para los amigos de juventud de Suárez, su éxito como emprendedor no ha sido una sorpresa. Roberto Márquez, ahora director comercial de la acerera Villacero, recuerda que, mientras estudiaba, Suárez tuvo una constructora para hacer banquetas en el Estado de México, aprovechando su contacto con Emilio Chuayffet, en este momento delegado local y después secretario de Gobernación. Sin embargo, las crisis sexenales lo curaron de su amor por la construcción.

Hoy Suárez ya no piensa más en ladrillos: “Quiero hacer de AliBio una empresa global, estamos negociando para comprar la tecnología para producir nuestras propios cultivos”.

Pero también quiere ir más allá del microcosmos: “En este momento estamos investigando el potencial del mercado en la salmonicultura en Chile”, afirma.

En el fondo, quizá la única diferencia entre este emprendedor y otras personas es que hay un mundo microscópico que no solemos ver y que es donde Suárez ha encontrado su visión del futuro.

El profeta artesanal

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Alvarado tiene presencia en 5,000 puntos de venta. (Alfredo  Sin Pie de Foto  (Foto: )

Un accidente cambió su suerte. Alguna vez Juan Manuel Alvarado se imaginó al frente de la constructora familiar, pero la muerte de su padre lo hizo desistir.

Dos meses después dejó a su madre, hermanos y su natal Chihuahua, para partir al DF a estudiar Derecho, en la Universidad Anáhuac. En ese entonces, no pensaba que sería empresario y que su compañía, Acento Mexicano, facturaría 20 millones de pesos al año.

Como a muchos, lo impulsó la necesidad: “La paga para un pasante no alcanza siquiera para mantener limpios sus trajes, menos aún para la colegiatura”, relata. En 1995 y con 13,000 pesos rentó una ‘carreta’ en el centro comercial Santa Fe y compró su primera tanda de artesanías para vender.

Dolores Duval lo conoció en esos años. Su tienda El Zaguán Azul vendió, de manera regular, los productos que surtía Alvarado. Uno a otro se ayudaron a crecer. Él se hizo de más carretas y una tienda en Chihuahua, pero sufrió tanto con sus proveedores que en 1997 decidió fabricar sus productos.

Se instaló en un tejabán en Ixtlahuaca de Cuauhtémoc, pueblo cercano a Pachuca, y ahorró: “Yo siempre he sido muy ordenado, si tenía 100 pesos, 100 pesos metía”. Dos años más tarde vendió carretas, tienda y su Thunderbird para construir la primera fábrica de este pueblo, donde hoy emplea a 52 personas. Además de la fábrica, “llevó el teléfono a Ixtlahuaca”. Tras lograr que le instalaran su línea, “llegaron 300 solicitudes más”, recuerda Alfredo del Mazo, director del Instituto Mexiquense del Emprendedor.

Liverpool incorporó sus productos en su departamento de artesanías en 1999. Y cuando decidió desaparecer esa área, Alvarado fue el único convocado para seguir como proveedor de cuatro departamentos distintos en 63 ubicaciones.

El empresario supo reaccionar. “He visto casos de gente que se queda en la transición, y él logró superarla”, cuenta Alessio Enríquez, comprador del departamento de Regalos. “Al dar el paso de mano de obra artesanal a industrial, conservó la naturaleza del producto”.

Liverpool vende 40 artículos de Acento Mexicano con la marca propia Haus. Curiosamente, la gente llega a esa tienda departamental preguntando por Acento Mexicano. Con un catálogo de 700 artículos, la marca ya está en 5,000 puntos de venta, como Sanborns y El Palacio de Hierro. Acento Mexicano tiene una buena calificación en calidad y tiempos de entrega (88% de field rate), precisa Enríquez.

El diseño es otra fortaleza. “El mercado cambia todos los días y Juan Manuel tiene eso muy claro”, dice Omar Kuri, presidente de la Asociación de Fabricantes de Artículos de Regalo.

Sin embargo, en Ixtlahuaca, Acento no recibe las porras que obtiene fuera. “Lo vemos crecer y nosotros pensábamos que creceríamos con él”, lamenta un empleado, desde el portal de su casa. Otros trabajadores aseguran que paga poco –360 a 600 pesos semanales– y que no todos están inscritos ante el IMSS. Alvarado responde: “Todos (los 52 empleados) están asegurados”.

En general los emprendedores pagan poco, concede Fernando Fabre, director de Endeavor. “Tal vez la gente tenga la impresión de que la empresa es más grande, pero aún es chica”.

En tanto, Alvarado trata de seguir creciendo la compañía que hoy exporta 20% de su producción. Al final quizá pueda superar el refrán de que “nadie es profeta en su tierra”.

Sueño de fuga

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Ahora la empresa juega en las grandes ligas. (Selma Fernánde  Sin Pie de Foto  (Foto: )

¿Qué tal contratar a tu ex jefe para ser CEO de tu nueva empresa? Pocos pueden darse  el lujo de elegir su propio jefe y muchos menos aún tienen el sentido común para hacerlo. Pero Abel Salazar, socio fundador de la empresa de servicios técnicos energéticos Power Engineering Services and Solutions (PESS), puede contar ésa y otras historias literalmente brillantes, como llegar al Río Bravo en la mitad de un apagón para hacer las reparaciones necesarias a una planta energética y observar satisfecho cómo regresa la luz.

PESS está constituido por seis socios, todos en los 30, todos egresados del Tec de Monterrey, y todos ex empleados de General Electric (GE), donde se especializaron en diferentes aspectos del mantenimiento, control e instalación de plantas eléctricas.

De los seis socios tres abandonaron la multinacional en el 2004, otro más en el año pasado y dos más este año.

El integrante más reciente es Raúl Reyes, quien hasta abril llevaba una carrera ejecutiva exitosa en GE y ahora es CEO de esta empresa regiomontana. “En GE no están muy contentos de que yo saliera”, comenta Reyes, de 32 años, quien fungía como director general de Instalación de Plantas Eléctricas.

Ahora la empresa juega en las grandes ligas. Alrededor de 85% de sus ventas viene de clientes privados y 15%, de paraestatales como CFE y Pemex. Sin embargo, no fue un arranque fácil. Como suele suceder, la empresa inició con una inversión de 1 millón de pesos y ningún cliente en febrero de 2004.

Entonces PESS resultaba un nombre totalmente desconocido en un mercado de jugadores pesados como GE, la gigante francesa Alstom y la empresa alemana Siemens, firmas que no sólo reparan los generadores, sino que, en muchos de los casos, los fabrican.

Al fin, seis meses después, salió el primer contrato, una reparación de emergencia para Tractebel de Monterrey.

No pasó mucho tiempo antes de que se sumaran otros clientes como Iberdrola, Sempra Energy e Intergen. La espera bien valió la pena.

“Yo siempre había tenido mis propios negocios desde niño, incluso vendí raspados en la calle, entonces siempre supe que el arranque es algo difícil”, recuerda Abel Salazar, director de Desarrollo de Negocios de PESS.

Pero, ¿qué da PESS, que no pueda ofrecer GE? La respuesta es simple: competitividad y rapidez. Mientras en GE hay largas, costosas y frustrantes líneas de comunicación hacia arriba para la toma de decisiones, en PESS todo se puede resolver rápido por gente que son sus propios jefes.

“Intentamos ser una empresa muy ágil, mucho más que las grandes”, comenta Salazar, originario de Sinaloa, quien, junto con Gerardo Navarro, tomó la iniciativa de emanciparse de GE durante su hora de comida al hacer reparaciones a la planta de electricidad Altamira IV.

Cada integrante de PESS posee su propia especialidad en cada una de las complejas tareas del diagnóstico y reparación de las inmensas plantas de electricidad, incluso hasta para conseguir partes de segunda mano para el arreglo.

Pese a lo reducido de su personal, la empresa ha trabajado en proyectos con hasta 200 personas.

“Son un grupo que mantiene muy equilibrada la balanza entre ser arriesgado y ser cauto. Por ejemplo, saben muy bien aprovechar el outsourcing”, dice Alfredo Torres, de la incubadora de negocios del Tec de Monterrey que tuvo PESS bajo su cuidado.

Este año, PESS estima que podría tener un crecimiento exponencial y aunque se reserva la cifra, la empresa reveló a Expansión (edición 944) que en 2006 esperaba ventas por 880,00 dólares.

Aunque todavía es una firma de servicios, Torres ve un gran futuro para esta empresa. “Los veo desarrollando su propia tecnología de altura y compitiendo globalmente”, comenta el director de la incubadora del Tec.

Sin duda, el de PESS es uno de esos casos en los que la libertad puede ser el mejor incentivo para innovar y competir contra los conglomerados gigantes del mercado.