La fusión hace llorar al CEO de United

Jeff Smisek dirige la última fase de la fusión United-Continental, la mayor de la aviación mundial.

El CEO de United tiene un plan

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En enero de 2013, Jeff Smisek se convirtió en CEO de la línea aérea más grande del mundo, tras coordinar la fusión entre las estadounidenses United y Continental. (Foto: AP)
jeff smisek, ceo, united  (Foto: AP)

Jeff Smisek, director general de United Continental Holding, quiere tener la aerolínea más eficiente. Pero la fusión que ha coordinado desde 2010 entre las estadounidenses United y Continental aún no termina, situación que no lo deja dormir. "Duermo como bebé: me despierto cada dos horas y lloro. Hay tantas cosas en este negocio que pueden salir de la nada. Hay muchas situaciones que no te podrías imaginar que sucederían", expresa Smisek a la edición trimestral CEO de la revista ExpansiónCEO.

La operación para fusionar Continental y United se llevó a cabo en 2010 y se estimó en 3,000 millones de dólares (mdd). Hoy, United es la línea aérea más grande del mundo con más de 5,800 vuelos diarios a 375 destinos, de acuerdo con la publicación de febrero 2013.

Aunque de aprobarse la fusión de American Airlines y US Airways, anunciada el 13 de febrero de 2013, la aerolínea resultante pasaría a ser la mayor del mundo, dejando en segundo lugar a United Continental.

Como CEO de Continental, Smisek dirigió a partir de 2010 la fusión más importante de su carrera. Dos años después fue nombrado presidente del consejo de administración y director general de la empresa resultante de la unión: United Continental Holdings. Asumió el cargo en enero de este año.

El directivo confiesa que le obsesionan las sorpresas que le traerá la industria aérea y los desafíos a los que se enfrentará en la última etapa de la fusión entre las aerolíneas.

Además de buscar la eficiencia de la línea aérea más grande del mundo, el CEO quiere evitar que temas como el alza del combustible frenen el crecimiento del negocio.

Dice que la clave será la paciencia. Aún tiene pendiente terminar de armar los equipos de trabajo y lograr que los empleados acepten la idea de que fusionar ambas empresas fue el mejor camino ante la consolidación de la industria aérea mundial.

"A la gente no le gusta el cambio", comenta Smisek.

Los últimos dos años se dedicó a formar equipos de trabajo, unir flotas, hacer más eficiente la operación, elegir proveedores, alinear tecnologías y evitar duplicidad de puestos de trabajo y costos en United.

"Lo mejor que podemos hacer es manejar nuestros riesgos tan prudentemente como podamos y examinarlos con cuidado", indica.

Jeff Smisek, un experto en compra-venta

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Previo a su llegada al negocio de la aviación, Jeff Smisek era asesor de otros empresarios en fusiones y adquisiciones. Pero su mayor reto fue coordinar la unión entre United y Continental. (Foto: Getty Images)
avion, mano  Previo a su llegada al negocio de la aviación, Jeff Smisek era asesor de otros empresarios en fusiones y adquisiciones. Pero su mayor reto fue coordinar la unión entre United y Continental. /  (Foto: Getty, )

Con la fusión de las aerolíneas Continental y United, la empresa resultante -United Continental Holdings- tuvo problemas desde el principio por querer hacer todo en un solo momento, dice Jeff Kauffman, líder del grupo de analistas en transportación, servicios y equipos de la firma estadounidense de brokers privados Sterne Agee. "Comprometieron a la aerolínea y la pusieron, por decirlo de alguna forma, fuera de lugar", comenta. "No iniciaron como deseaban y les va a tomar un tiempo llegar a un punto óptimo".

Jeff Smisek revirtió los errores y aplicó su experiencia en comprar y vender empresas. Antes de entrar a la industria de la aviación en 1995, trabajó en firmas como Vinson & Elkins, donde era asesor de otros empresarios en fusiones y adquisiciones.

Pero fue como CEO de Continental cuando Smisek lideró la operación más importante de su carrera.

"Todas eran más fáciles que esta fusión porque, para empezar, ninguna era de mi empresa", dice Smisek a la revista ExpansiónCEO en su edición de febrero 2013.

En enero de este año, Jeff Smisek consiguió el máximo puesto de la compañía que nació tras la fusión.

"Jeff ha hecho un gran trabajo en una situación difícil al fusionar dos grandes aerolíneas, algo que no es tan fácil", explica Helane Becker, directora del banco de inversión Dahlman Rose & Company.

"Era una gran opción para CEO", agrega.

Lee la entrevista a continuación.

El camino hacia la fusión

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Jeff Smisek recuerda que la primera vez que pensó en una fusión en el negocio de la aviación fue hace 17 años, en 1995, cuando aún era CEO de Continental. (Foto: Getty Images)
avion  Jeff Smisek recuerda que la primera vez que pensó en una fusión en el negocio de la aviación fue hace 17 años, en 1995, cuando aún era CEO de Continental. /  (Foto: Getty, )

Antes de ser nombrado CEO de United Continental Holding, empresa que resultó tras la fusión, usted dirigía Continental. ¿Cuándo fue el primer momento en que se habló de una fusión con United?

Es difícil saberlo. En el viejo Continental éramos una aerolínea que crecía muy rápido, pero que buscaba constantemente una sociedad de negocios.

Desde que llegué a Continental, en 1995, vimos combinaciones potenciales con cualquier otra línea aérea estadounidense. Lo hacíamos regularmente. De vez en cuando teníamos conversaciones del tema que no fueron públicas, sino de concepto. Así que diría que la primera vez que hablamos del tema fue hace 17 años.

Pero no sólo con United. La aviación es un negocio que necesitaba consolidación desde hace mucho, pero que históricamente no había hecho un buen trabajo de consolidarse como hasta ahora.

Usted vivió una de las fusiones más grandes en la historia de la industria aérea. ¿Cuál ha sido el mayor desafío?

Fusionarse es difícil y requiere de muchos cambios. El cambio es difícil para la gente, y la gente se resiste. A la gente le gusta cómo eran las cosas y le cuesta trabajo hacer las transformaciones que se necesitan. Ésa es la parte difícil de una fusión: la cantidad de cambio y la velocidad con que necesitas hacerlos.

Debes asegurarte de que estás trayendo lo mejor para los trabajadores y los clientes, además de hacer un negocio más eficiente. Una cosa que aprendí en la fusión de United y Continental es la necesidad de ser paciente después de la operación.

Habla de paciencia y al mismo tiempo señala que la fusión fue una de las más rápidas que ha vivido. ¿Cuáles fueron los temas que más tiempo le tomaron?

Nos movimos hacia esta fusión muy rápido, sin tomar las muchas otras que consideramos. Empezamos las pláticas en marzo de 2010 y firmamos el acuerdo de fusión a principio de mayo. La fusión legal cerró el 1 de octubre de ese año. El tiempo tiene que ver con si estás fusionando grupos, tecnologías o edificios y hasta si estás cambiando los sitios web. Hay demasiados cambios.

¿Qué vino después?
La parte legal, unir las dos empresas y ser una sola. Pero esto toma mucho tiempo, mucho más que en otros negocios. Toma más tiempo porque necesitas seguridad. Todo tiene que estar en el lente de la seguridad y toda acción tiene que ser revisada. 

Los retos que vienen para United

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Durante la última etapa de la fusión de las aerolíneas, Jeff Smisek explica que debe terminar de juntar equipos de trabajo, lidiar con el sindicato y dar resultados al consejo de administración. (Foto: Reuters)
Jeff Smisek, ceo  Durante la última etapa de la fusión de las aerolíneas, Jeff Smisek explica que debe terminar de juntar equipos de trabajo, lidiar con el sindicato y dar resultados al consejo de administración. /  (Foto: Reuters, )

Continental y United ya operan juntas y han formado la aerolínea más grande del mundo, pero ¿cuál será la última etapa de esta fusión?

Hemos trabajado por dos años y aún no terminamos, pero hemos logrado avances. Te diría que mucho de lo más difícil ya está listo.
Algunas de las cosas en las que estoy ahora es en juntar a los equipos de trabajo y, como tenemos mucha presión del sindicato, esas decisiones también toman tiempo. ¿Qué le quitó el sueño en estos dos años?
Hay muchas cosas por hacer. Una fusión es un proceso difícil porque hay muchas duplicidades y mucha gente -particularmente en la gerencia- pierde su trabajo.

En esta fusión, muy poca gente se quedó sin trabajo porque tuvimos pocas duplicidades, pero la gerencia sí tuvo problemas.

¿Cómo mantener contento al consejo de administración?
La clave más importante es trabajar para ellos. Es un negocio difícil, las aerolíneas han sido malos negocios y destructores del capital. La razón de la fusión es que tuvimos la oportunidad de cambiar esto de ser una aerolínea a ser un negocio de verdad.

Es una empresa que, de hecho, gana y es mayor el capital al costo, lo que tiene valor económico para los accionistas. Ellos deben ser pacientes porque toma un tiempo transformar un negocio.

Ellos entienden a dónde vamos y serán recompensados por su paciencia, pero para mantenerlos felices tienes que trabajar para ellos, entregarles buenos resultados

Los claroscuros de la operación

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Jeff Smisek narra que uno de los errores que hubo en el proceso de fusión fue reducir el número de aviones de United y operar con una flota más pequeña.  (Foto: Reuters)
united, avion  Jeff Smisek narra que uno de los errores que hubo en el proceso de fusión fue reducir el número de aviones de United y operar con una flota más pequeña. /  (Foto: Reuters, )

¿En qué se equivocó en esta fusión?

Todos cometemos errores. Te doy un ejemplo reciente: necesitábamos invertir más en el mantenimiento preventivo de los aviones de United -ya que es una flota más vieja que la de Continental- y estábamos sacando aviones de su sistema para ponerlos en mantenimiento. Cuando lo hicimos, redujimos la cantidad de aviones extra de United. Ése fue un error, pues debimos haberlo mantenido en su antiguo nivel. Tratamos de trabajar con la flota a un nivel que no soportó.

¿Cómo lo revirtió?
Nos dimos cuenta de lo que hacíamos y básicamente buscamos los aviones extra para poder tener los niveles correctos. En septiembre nuestras salidas a tiempo fueron geniales. Cometimos algunos errores, los mejoramos y ya no tenemos problema.

¿Cómo le ha hecho frente al incremento del precio de la turbosina y a una mayor competencia debido a la consolidación de la industria?
Estamos manteniendo más baja nuestra capacidad, estamos comprando equipo moderno, aprendiendo a manejar las cosas de forma más eficiente y, de alguna forma, esto ha sido bueno para la industria

Al unir las empresas, tanto en ganancias como en costos, estamos generando el dinero que necesitamos para invertir a largo plazo en productos para nuestros clientes, en servicio y en aviones con mayor eficiencia de combustible.

También invertiremos en nuestros edificios en Chicago y en todo el mundo. Entonces es enfocado al producto, a la gente y al servicio. Continuaremos mejorando el producto a bordo con banda ancha, por ejemplo.

Estamos muy emocionados por unir estas dos empresas, estamos avanzando y vemos un futuro brillante.