Medición, la pieza clave para una logística eficaz

Este escrito se enfocará en la perspectiva de la medición como herramienta de mejora, a través de diferentes aristas que no han sido consideradas hasta ahora. Hemos hablado sobre el modelo Supply-Chain Operations Reference (SCOR). La integración entre ambos conceptos permite contar con una visión profunda y práctica sobre qué es medir.

Hay una posible integración de conceptos logísticos con el Balanced Scorecard (BSC). Es claro que el impacto que ha tenido el BSC en el mundo empresarial no es casual. Su practicidad y relevancia lo han hecho casi un ícono de los sistemas de medición. La gestión de cadenas de suministro no es ajena a este concepto.

A continuación, presento cuatro perspectivas logísticas del Balanced Scorecard (perspectivas y ejemplos de métricas en la cadena):

1. Financiera. Costo de bienes vendidos, de mano de obra, de transporte por milla , productividad agregada y rotaciones de inventario.

2. Cliente. Entrega en tiempo contra promesa, ciclo de tiempo de surtido, fill rates, órdenes perfectas.

3. Procesos internos. Precisión del pronóstico, calidad y flexibilidad de la producción, ciclos internos.

4. Aprendizaje de la fuerza de trabajo y crecimiento. Número de empleados con certificación de cadena profesional y de quienes han completado entrenamiento Six Sigma.

Profundizar es indispensable

El sistema de medición debe profundizar en relaciones causa-efecto, debido a que muchas decisiones aparentemente rentables terminan siendo muy malos negocios.

Como los compradores que por ahorrar dinero, asignan compras a empresas que producen con calidades inferiores a las acostumbradas; entonces el problema se traslada hacia arriba en la cadena, lo que genera demoras en entregas por trabajos, aumentos de inventarios, insatisfacción del cliente, etcétera.

El ciclo cash to cash (igual a días de inventario, más días de cuentas por cobrar, menos días de cuentas por cobrar) es un elemento importante de la rentabilidad de una empresa (no es el único).

Para entender sus componentes es necesario descomponerlo. Esta métrica muestra cómo las decisiones en las cadenas de abasto tienen algo de 'artísticas': se trata de combinar diferentes elementos para hacer del todo un algo armónico (y rentable).

Los sistemas de medición deben ser congruentes y razonables, y buscar las causas últimas. Recuerdo a una empresa de venta de medicamentos cuyos directivos comentaban orgullosos que su sistema logístico era muy eficiente, ya que su fill rate era del orden de 98%.

Al ser consultados sobre a qué fill rate se referían, comentaron que era el del centro de distribución. El detalle que se les escapó era el de que esa medida interna no estaba vinculada a ninguna medida de satisfacción del cliente o a los pedidos que efectivamente se podían surtir en las tiendas. Pero como los clientes no se manifestarían por los pedidos no surtidos, la empresa nunca sabría que esto estaba ocurriendo.

Métricas en balance

Hay premisas centrales en un sistema de medición. Las métricas tienen que estar integradas con otras vinculadas a la estrategia de la empresa. Deben abarcar todo el conjunto posible de causas que interesan en el sistema de cadena de abasto.

Tienen que ser balanceadas y pertinentes, ya que no se puede tener un sistema con tantas variables que haga imposible concentrarse en algunas específicas. Además, deben ser trazables, medibles y es necesario darles seguimiento adecuado.

Es conocida la afirmación de Carlos Slim , quien dice que para conocer el estado de la economía de un país, él pregunta por el precio de los cigarrillos y la cotización del dólar. Sin pretender analizar el rigor de esta afirmación -ni siquiera el de la misma frase-, sirve como metáfora de lo que una empresa podría hacer al mirar una cadena de abasto.

Indicadores SCOR nivel 1 como entrega de pedidos en tiempo, entrega en tiempo contra promesa, costo total de la cadena de suministro (% de ingresos), entre otros, reflejan qué es una cadena en términos generales.

Estos valores son de referencia general. Permiten una perspectiva amplia de cómo podría funcionar una cadena. Son el ‘precio de los cigarros’ de Slim. Pero evidentemente, el análisis de éstos no se agota en una visión general del sistema.

*Octavio Carranza es gerente senior de la práctica de Risk Assurance de PwC México.