Bolsas de aire

El hermetismo es casi total, pero en la industria los secretos no son eternos, y muchos detalles que aislados pasan inadvertidos, mirados en conjunto denotan que General Motors (GM) y el gobierno de San Luis Potosí traen algo grande entre manos.

En las aulas de la Universidad Tecnológica del estado, unas 1,000 personas se capacitan para familiarizarse con los sistemas y herramientas de la producción automotriz. Al mismo tiempo, personal administrativo y de recursos humanos trabaja de manera provisional en una escuela, contactando a proveedores y empezando el reclutamiento.

Y por otro lado, a toda marcha se construye el complejo de lo que será la mayor inversión privada en el estado: la nueva planta de General Motors de México.

“Alrededor de 40% de nuestra fuerza laboral ya está siendo entrenada y la planta está excediendo nuestras expectativas prácticamente en cada operación. Empezaremos a instalar el equipo en parte del complejo en septiembre”, adelanta Kevin Williams, presidente y director general de GM de México.

La nueva planta de GM, ubicada en la periferia de la capital potosina, comenzará a operar a mediados de 2008 y, según Williams, será una de las más modernas, productiva y eficientes en el mundo. El proyecto requirió una inversión de 560 millones de dólares y dará empleo directo a 2,300 personas en su primera fase. Indirectamente, la obra contribuirá a la generación de otros 7,000 empleos en San Luis Potosí.

En ese complejo se fabricará un vehículo subcompacto para el mercado mexicano, cuyo nombre y volumen de producción no han sido revelados aún. La planta formará parte del Sistema de Manufactura Global de General Motors (GMS, por sus siglas en inglés), bajo el cual la armadora busca integrar sus operaciones internacionales y aprovechar sinergias, para mejorar su desempeño.

La creación de la planta en San Luis Potosí confirma que para la armadora estadounidense la operación mexicana ha adquirido cada vez más relevancia para su operación global. “Estratégicamente, GM de México es muy importante para la compañía. Desde nuestra perspectiva de ventas e ingresos es uno de los 10 mayores mercados de GM en el mundo”, afirma Williams en entrevista.

En 2006, GM de México colocó más de 245,000 vehículos en el mercado doméstico y obtuvo ventas por 128,020 millones de pesos. Con estos resultados, la empresa refrendó este año la segunda posición en el listado de ‘Las 100 multinacionales de Expansión’.

Además, durante 11 años consecutivos, GM ha ocupado el liderazgo en ventas en México. En los últimos tres años, su participación de mercado ha sido del orden de 20% y, a decir de algunos analistas, su operación es rentable.

Este escenario positivo contrasta con el panorama adverso que enfrenta la matriz, General Motors Corporation, y particularmente la división General Motors Norteamérica (GMNA), a la cual está adscrita la filial mexicana.

En Estados Unidos, la armadora atraviesa por una de sus mayores crisis, debido a la pérdida de mercado frente a firmas japonesas como Toyota y Nissan, así como a los onerosos costos de pensiones y seguros médicos de su nómina. Ello le obligó, en 2005, a emprender un doloroso proceso de reestructuración y reducción de costos.

La compañía comenzó a enderezar el rumbo, sin embargo, a pesar de ello, el año pasado GM reportó una pérdida consolidada de 2,000 millones de dólares y la cuota de mercado de GMNA se redujo casi dos puntos porcentuales, de 25.5 a 23.8%.

Kevin Williams declina revelar cuál ha sido la contribución económica de la operación mexicana al balance de la armadora estadounidense. GM Norteamérica no desglosa públicamente sus resultados por país, pero, según observadores de la industria, la estrategia desarrollada por GM en el país ha sido acertada y ha beneficiado tanto a la matriz como a la subsidiaria.

“A pesar de que GM México no produce autos pequeños, que son los más aptos para el mercado doméstico, sí produce vehículos de alto valor agregado para el mercado de Estados Unidos. Esto ha hecho que la operación en México sea muy positiva”, dice Pascual Francisco, analista de la industria automotriz de la consultora Global Insight.

Según el especialista, GM México lleva casi una década de reportar una utilidad operativa estable (cifra que no fue revelada debido a acuerdos de confidencialidad).

Desde la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, GM México orientó su producción al tipo de vehículos con mayor aceptación en el mercado norteamericano. Y conforme pasa el tiempo, ha realizado los ajustes necesarios en sus plataformas de producción y exportación. “Primero produjeron las pickup de gran tamaño y ahora empiezan a introducir otros vehículos en la planta de Ramos Arizpe de cuatro y seis cilindros, que son más eficientes en términos de consumo de gasolina y kilometraje”, añade Francisco.

Entre los modelos de alto valor agregado que GM México ha posicionado con éxito en el mercado estadounidense figuran el deportivo utilitario HHR y la pickup Silverado 2500. Tan sólo el año pasado, las exportaciones del HHR aumentaron 94% al superar las 120,000 unidades y las de la Silverado crecieron 103%, con casi 95,000 unidades.

La automotriz ha demostrado también que sabe jugar sus piezas en el mercado mexicano y busca aprovechar la flexibilidad que le brinda su operación local para satisfacer los cambios que se presentan en la demanda.

Gracias a la amplia red de acuerdos comerciales que tiene México con otros países, GM México ha podido importar vehículos con tarifas arancelarias preferenciales de varias partes del mundo, según las diferentes circunstancias económicas que afectan el desempeño de la industria automotriz, tanto a nivel local como regional.

Algunos analistas señalan que no hace mucho GM México tenía un alto porcentaje de importaciones de vehículos subcompactos de Brasil, pero cuando el real empezó a apreciarse el precio de estos vehículos comenzó a ser más caro en México, así que la empresa cambió su outsourcing a Corea y pudo mantener su participación de mercado. “Nuestro plan es seguir entendiendo muy claramente los cambios que se presentan en la demanda y proveer los mejores productos al mercado”, señala Williams.

Bajo esta perspectiva, GM México tuvo una activa temporada de lanzamientos en 2006: introdujo nuevos modelos en sus marcas Chevrolet (el Optra y la camioneta Tahoe), GMC (la camioneta Yukon, el crossover Acadia y las pickup Canyon y Sierra), y Cadillac (el sedán mediano Cadillac BLS y la camioneta Escalade).

A finales de este año, la firma lanzará también nuevos modelos en sus marcas de lujo: el renovado Cadillac CTS, elogiado por la revista Motor Trend como el mejor sedán estadounidense en los últimos 50 años; el Saab 9-3 en versiones de cuatro y seis cilindros; y el Hummer en sus versiones mejoradas H2 y H3.

La planta de San Luis Potosí será la cuarta operación manufacturera de GM en México y la primera construida por la firma en los últimos 13 años, desde que inauguró sus instalaciones de Silao, en 1995.

De acuerdo con GM México, su nueva planta estará enfocada en la fabricación de un nuevo vehículo subcompacto para el mercado doméstico, cuyo nombre y producción inicial se mantiene en secreto. No obstante, la firma admite que el potencial de la operación es mayor.

“Lo que puedo decir es que la planta ha sido diseñada para producir vehículos predominantemente para el mercado mexicano, en configuraciones pequeñas a subcompactas. Pero, desde luego, estamos construyendo una planta que sea altamente flexible para un crecimiento potencial futuro”, reconoce Kevin Williams.

Algunos analistas creen que el modelo que se producirá en San Luis Potosí será una versión local del Aveo y que el volumen inicial será de 50,000 unidades. Sin embargo, otros consideran que su meta principal no es el mercado doméstico ni el latinoamericano sino el estadounidense. Pero nada se ha admitido públicamente hasta que el asunto esté negociado con la UAW, el sindicato de trabajadores de la industria automotriz de la Unión Americana.

Ello explicaría la discreción con la que se manejó el proyecto en México y en EU. “Creemos que no serán 50,000 unidades sino al menos 100,000 y hay indicios de que habrá otro modelo en cierto tiempo”, dice un consultor que pidió no ser identificado. Todo parece indicar que el costo de una mano de obra especializada y la cercanía geográfica seguirán pesando para las tácticas de aprovisionamiento de las Big Three. La guarida para la batalla que deben librar con las japonesas en su propio país todavía sigue en México.