The big war

Si Big Cola ya pegaba a su competencia, hoy el corporativo Ajegroup va por el mercado de los ju Posición 83 en el Ranking de Expansión
Alberto Paredes, director corporativo de Ajegroup, ideó una  (Foto: )
Aníbal Santiago

Miles y miles de latas de colores, apiladas en la planta poblana de Big Cola Ajemex, están a punto de ser llenadas con jugo de manzana, mango y durazno. Poco después, recibirán el banderazo y recorrerán las carreteras del país en camiones y tráilers, como soldados, hasta arribar a los 310,000 puntos de venta a los que llega esta compañía peruana. Jugos Big Country es la novena marca que la empresa de los hermanos Añaños introduce al mercado nacional de bebidas, apenas cinco años después de su llegada a México.

En los hechos, irán a la guerra. Coca-Cola Company, el gran enemigo de Big Cola, fue autorizado hace cerca de dos meses, en medio de una gran polémica, a comprar Jugos del Valle. El contraataque de Ajegroup, el corporativo de Big Cola, ya está listo: los jugos Big Country estarán a la venta los primeros días de septiembre y su precio será, ex profeso, más bajo que el de su competidor: 4 pesos la lata de 335 mililitros.

Con la simpatía pública de su lado, pues encarna a una suerte de David que enfrenta a Goliat, Big Cola ataca a la competencia desarrollando no sólo una nueva línea de jugos, sino una bebida energizante, Sporade, y dos tipos de agua purificada, Free World y Free World Light. La línea de bebidas se complementa con los Mega First de limón, naranja, toronja y manzana. Desde luego, su catálogo lo encabeza Mega Big Cola, el producto rey de la empresa.

Las bebidas de Big Cola han seguido, en sabor e imagen, la ruta trazada por Coca-Cola. Su adaptación completa al segmento es lo que ha dado éxito entre los consumidores más ‘cocacoleros’ del mundo. Actualmente, las familias más pobres del país destinan 7.3% de sus gastos a bebidas carbonatadas, revela una encuesta del INEGI de 2005. Y cada mexicano consume casi 150 litros al año, según estimaciones de la Asociación Nacional de Productores de Refrescos y Aguas Carbonatadas.

Rápido y a lo grande

En 2001, Ángel (presidente del grupo), Álvaro (vicepresidente comercial), Arturo (vicepresidente de Producción) y Carlos (vicepresidente administrativo), los cuatro hermanos Añaños nacidos en el departamento de Ayacucho, en los Andes peruanos, habían introducido su bebida más importante, Kola Real, en su país, Venezuela y Ecuador.

Si en esas naciones sus refrescos incomodaban a Coca-Cola y Pepsi, seguramente México, con un consumo per cápita de bebidas carbonatadas líder a nivel mundial, sostendría el crecimiento. Al llegar al país y estudiar el mercado, conocieron un rasgo sociodemográfico que les mandaba un mensaje fundamental: la familia promedio en México tenía poco más de cuatro miembros. Es decir, el volumen de refresco por envase debía satisfacer a una familia común, lo que apenas hacían las tradicionales presentaciones de Coca-Cola y Pepsi de dos litros.

En marzo de 2002 se realizó el lanzamiento de Big Cola 2.6 litros, presentación con un volumen récord en la industria refresquera mexicana. El precio, menor al de sus competidores, resultaba atractivo, y para que no quedaran dudas, la etiqueta señalaba el precio y la cantidad con una gran tipografía, algo que se ha convertido en parte de la personalidad del producto.

Ángel Añaños, ingeniero químico, creó el sabor de Big Cola. Primero, eliminó del jarabe la muy marcada sensación cítrica de Kola Real, la bebida que los hermanos habían consolidado en Perú, Ecuador y Venezuela. Además, combinó diferentes esencias hasta lograr que el dulzor de la bebida transitara a medio camino entre la Pepsi y la Coca-Cola.

A la instalación de la primera planta de Big Cola, en el Parque Industrial Cuauhtémoc, de Puebla, siguió un furor inmediato. En 2003, llegaron a ingresar en un día hasta 300 tráilers para cargar el producto y repartirlo, lo que provocó quejas entre las compañías vecinas por el tráfico. Las ventas en el DF, la zona conurbada y Puebla rebasaron las expectativas y alentaron el nacimiento de First, un refresco de toronja cuya etiqueta es amarilla y verde, asombrosamente parecida a la de Fresca, su rival de FEMSA, grupo que en México factura 16 veces más que la firma sudamericana.

En ese momento inició una carrera de las tres empresas por ofrecer más bebida por unidad. Del envase de 2.6 litros, Big Cola pasó al de 3 litros porque Pepsi se acercó con la presentación de 2.5 litros. Y luego, cuando Pepsi sacó la botella de 3 litros, Big Cola replicó con la de 3.3. Coca-Cola, en cambio, optó por mantener la botella de 2.5 litros y confiar en el valor de su marca. Con presentaciones de 2.5, 3.3 y 3 litros, actualmente, Coca-Cola vende cada litro 72% más caro que Big Cola, y Pepsi, 18% más.

Mercadotecnia de ‘guerrilla’

La disputa no se limitó a pelear con honor el mercado. Los tenderos comenzaron a quejarse de que los repartidores de las grandes refresqueras les negaban su producto y amenazaban con quitarles sus refrigeradores si vendían Big Cola. Además, decían que la publicidad de esta última era desprendida sin permiso.

Hasta hace dos años, el rol mediático de Big Cola era el de víctima. Raquel Chávez, dueña de la miscelánea La Racha, de Iztapalapa, denunció ante la Comisión Federal de Competencia (CFC) que los repartidores de Coca-Cola le prohibían vender Big Cola. De no hacerles caso, dejarían de suministrarle sus productos. Su tenaz lucha contra la mayor refresquera del planeta fue divulgada por decenas de medios nacionales e, incluso, internacionales, como la BBC.

Su caso, sumado a denuncias muy similares, fue investigado por la CFC. En julio de 2005, ese organismo impuso a 15 distribuidores de Coca-Cola una multa que, en suma, roza los 15 millones de dólares, al comprobarse que impusieron un monopolio en la distribución y venta de la bebida.

El embate contra Big Cola fue, por momentos, dramático: en 2003, por una válvula de la planta en Puebla escaparon riesgosas cantidades de dióxido de carbono (el gas que da efervescencia a la bebida). El personal debió ser desalojado de urgencia. Un peritaje arrojó que la válvula fue abierta deliberadamente.

No parece casual que Boyde, un firma cazatalentos estadounidense, sugiriera a Alfredo Paredes como director de Asuntos Corporativos. Maestro en Administración de Negocios por la Pacific Western University, Paredes había efectuado labores de inteligencia en el Centro de Investigación y Seguridad Nacional, la Subprocuraduría de Investigación Especializada en Delincuencia Organizada y el Instituto Nacional para el Combate a las Drogas. “Con mi experiencia y mis contactos desarrollamos planes de contingencia, prevención y respuesta inmediata a eventualidades”, precisa.

Bajo su gestión, supervisores, contadores, vendedores y demás empleados crearon un ‘manual de crisis’ al que debía ceñirse toda la empresa –desde los directivos hasta la intendencia– cuyo fin era establecer cómo actuar ante cualquier imprevisto. “Lo elaboramos respondiéndonos a una pregunta: si yo estuviera en la competencia, ¿qué haría para fastidiar a Big Cola y sacarla del mercado? Ahora –añade– cualquiera de nuestros trabajadores puede resolver una crisis”.

La estrategia de la empresa para abrir su mercado fue llegar a pequeñas poblaciones con un ‘efecto sorpresa’. Sin haber colocado previamente un solo anuncio ni avisar a los pobladores, arribaban a localidades y convencían a los tenderos de ser sus clientes. Así, evitaban poner en alerta a ‘rojos’ y ‘azules’ –como Paredes llama a la competencia– “para no hacerles publicidad gratis”.

Ahorro a ultranza

Vender botellas con más líquido a menos precio ha sido la estrategia de Ajegroup para crecer hasta tener cinco plantas, en Puebla, Monterrey, Villahermosa, Guadalajara y Hermosillo, con clientes que son en 50% del nivel D y E. En promedio, Ajegroup ha alzado una planta por año.

De acuerdo con un reciente estudio de la consultora Euromonitor Internacional, Big Cola capturaba hasta hace dos años 7% del mercado nacional de bebidas carbonatadas. Este año, para la Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE), Big Cola podría tener 10% de ese pastel valuado en 15,000 millones de dólares.

Aunque carece de la logística de las grandes refresqueras, su primer arma de seducción es ser baratos. “Ha restado participación a Coca-Cola y Pepsi porque ciertos sectores buscan precio bajo y cantidad. Pero hay mercado para todos. Somos una cultura en la que desde un albañil hasta un profesionista desayunan con un refresco”, dice Fernando Mata, director asociado de la EGADE.

¿Cómo reduce costos? Bajo el lema ‘calidad internacional a precio justo’, ahorra donde puede. La publicidad es mínima y hay mucha recomendación de boca en boca. Prefiere estar en las camisetas de equipos de futbol llanero o en una función de lucha libre, que patrocinar los Panamericanos.

Además no paga royalty por el uso del jarabe, a diferencia de las embotelladoras de Coca-Cola y Pepsi. Por cada botella, Ajegroup se queda con 20% de margen de ganancia. Además, los vendedores que acuden a surtirse a los 100 centros de distribución pagan cada una de las cajas que se llevan, las cuales no podrán devolver si no las venden.

Tampoco gasta en flotillas de distribución si no que paga una comisión por cada caja que unos 3,000 transportistas independientes llevan a las tiendas. A cada vendedor, Big Cola le asigna un transportista, quien a su vez recibe una hoja de ruta de distribución.

Ellos llevan 70% de la producción a pequeñas tiendas, 20% a supermercados y el resto termina en salones de baile, fiestas y eventos masivos. Pero, para algunos, carecer de un sistema propio tan estratégico puede ser una mala opción. “En las tiendas, muchas veces la competencia ya no es cuál marca vende más, sino qué camión llega primero a vender”, explica Mata, de la EGADE.

Más allá de Los Andes

Desde 2002, cuando México se convirtió en el cuarto país con presencia de productos de Ajegroup, la compañía ha llegado a Guatemala, Nicaragua, Costa Rica, El Salvador, Panamá, Belice, Honduras y Tailandia. Tiene 10,000 empleados dispersos, 3,500 de los cuales laboran en México.

Desde hace menos de un año, la multinacional peruana se estableció en Tailandia, desde donde pretende extenderse a China. “Las condiciones son similares a las de Latinoamérica. Sobre todo, existe una gran concentración de la riqueza en una mínima parte de la población. Además, el consumo per cápita es cerca de 70 litros, considerable para los niveles de ese continente”, señala Paredes.

Al entrar a la planta de Big Cola, en Huejotzingo, se puede ver a 25 o 30 trabajadores que circulan por las áreas de preforma (fabricación de envases), producción, llenado, embalaje y almacenado, de donde salen a la venta, anualmente, 1,000 millones de litros. Entre otras tareas, ellos supervisan algunas de las pantallas planas que controlan las siete líneas de producción automatizadas.

“La consigna es mejorar los procesos reduciendo los costos”, dice Roger Valencia, jefe de la planta de Puebla, generadora de 40% de la producción nacional de Big Cola, que, en conjunto, produce 2,500 millones de litros, del total de 3,100 millones que genera en los países donde opera.

La mesura en los costos fue la clave para convertirse en lo que es ahora. Hace 19 años los Añaños crearon la bebida que hoy los llevará a China. Fue en Ayacucho, Perú, cuando el refresco escaseaba por los continuos saqueos de los camiones de Coca y Pepsi durante la peor época de la guerrilla.

Ya no es una microempresa peruana, si no una compañía multinacional. Pero conserva la mejor receta para colarse en mercados que para otros serían inabordables: mesurada puertas adentro, temeraria en la calle.

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