Avon… lo que ellas realmente quieren

El cubano José Miguel Pinto y el brasileño Eduardo Ribeiro, director general y vicepresidente de Ventas de Avon en México, respectivamente, dejaron sus escritorios y salieron a tocar puertas casa por casa. Literalmente ‘se pelaron’ los nudillos. "Con mi portuñol recluté siete mujeres", dice Ribeiro, quien encabezó un batallón de mujeres que en una mañana reclutaron en varios puntos de México el triple de nuevas vendedoras de las que normalmente captan en poco más de un mes.

Históricamente líder en el mercado de cosméticos y en venta directa, Avon enfrenta una situación difícil en México: en cinco años surgieron 150 firmas de cosméticos que venden en el súper y por catálogo. Desdeñadas por la empresa, muchas vendedoras desertaron o comenzaron a vender también otras marcas. El negocio en México dejó de crecer: bajó 4% en 2005 y el doble de eso el año pasado.

Avon está en el peldaño 180 de Las 500 de Expansión . La compañía de cosméticos mantiene el liderazgo, pero las pequeñas mordidas que le están dando sus competidores serán tarascadas si los de traje y corbata no se arremangan la camisa. Eso parecen tenerlo claro Pinto y Ribeiro, que viajaron muchos kilómetros en su cruzada para hacer crecer las ventas a doble dígito en dos años y levantar la moral de 500,000 mujeres que ya no saben cómo vender o reclutar.

Eso no se había hecho en varios años. La firma se apoltronó sobre décadas de buenos resultados. Era la preferida de la casa matriz y el segundo mercado mundial después de EU, ya que aportaba 10% a la facturación mundial, pero no reaccionó a la caída en sus ventas, de 5 a 7% anualmente desde 2004. El mercado mexicano de cosméticos fue invadido por otras marcas y la compañía erró en la estrategia. En 2006 fue destronada por la división en Brasil, un país que venía conteniendo su crecimiento, tiene menor exposición a la competencia y el doble de vendedoras.

"Perdimos de foco a las comisionistas independientes (como le llaman a las vendedoras), que son el corazón de la empresa", admite José Miguel Pinto, presidente y director general de Operación desde enero de 2006, ex Procter & Gamble que estudió en Washington y vivió en Miami y en Argentina. "Perdíamos comisionistas y no reclutábamos nuevas; era lo peor de dos mundos". Pinto vino a dar vuelta a la operación mexicana, y a él se le sumó, seis meses después, Eduardo Ribeiro, que salió de Brasil hace cinco años y venía de Venezuela, el tercer mercado de Avon en América Latina. Resume lo que vino a hacer: "Back to the future: prospectar, reclutar, entrenar y desarrollar todos los días". En suma: identificar lo que ellas quieren y usarlo para vender más y mejor. Una empresa que ha marcado tendencia en la venta directa desde hace 146 años, ahora está tomando a México como laboratorio de prueba. Un experimento del cual podría salir un nuevo modelo de negocios para toda la industria.

Parte de ese golpe de timón es ‘Viva el mañana’, la primera campaña mundial en la historia de Avon, lanzada el 8 de marzo pasado para reconquistar a las vendedoras actuales, a las desertoras y atraer a nuevas. Rompió el modelo de venta directa (que no suele hacer publicidad masiva), desplegó espectaculares, proyecciones nocturnas sobre edificios, caravanas móviles, un programa exclusivo en Televisa con 70 vendedoras como público y un evento en el Hipódromo de las Américas con 10,000 seguidoras de Avon.

Para devolverles parte del estrés del pasado, en el año que lleva retiró casi la mitad de sus productos (sólo conservó 8,000), recortó los niveles gerenciales de 15 a siete y rediseñó los catálogos que aparecen cada 19 días.

Mírate al espejo

Pinto y Ribeiro llegaron como agua fresca, a motivar, motivar, motivar. Durante años, muchas vendedoras se sintieron huérfanas. Sin una alta dosis de motivación para seguir en carrera, las ventas de Avon en México se irían a pique.

La falta de sencillez fue algo de lo que falló en Avon. Durante tres años, desde 2002, inundó el mercado con 13,000 productos. "Fue uno de los países con más productos de todo el mundo, ya que el promedio es de 7,000", comenta Pinto. Las vendedoras ofrecían descuentos extraordinarios para sacar más rápido los inventarios de la campaña vigente, porque en 19 días llegaba una nueva. Intentó elevar las ventas con más variedad pero enloqueció a las vendedoras. En otras palabras: creyó que el factor diferenciador sólo era el producto y no los incentivos a sus vendedoras, que sí había, pero equivocados. Por ejemplo, si llegaban a la meta de ventas recibían sábanas de franela como premio, aunque vivieran en la costa y durmieran en una hamaca.

En medio de eso, en febrero de 2005, unas 27,000 vendedoras con 10 años de antigüedad o más en Avon protestaron frente al IMSS porque fueron dadas de baja. Luego recuperaron esa prestación, pero la alarma no dejó de ser mala prensa para la marca en México.

Ahora tiene que pelear palmo a palmo el espacio en la cartera de las vendedoras e incluso la competencia en el supermercado, debido a que existen 150 empresas de perfumería, cosméticos e higiene personal. Además hay 40 compañías de venta directa de diversos rubros registradas en la Asociación Mexicana de Venta Directa, y se estima que existen hasta 30 más. "Prácticamente todas las empresas de este sector son competencia; vender cosméticos no nace del gusto por dedicarse a la belleza sino por el dinero que les va a generar", dice José Luis Monroy, socio de Business Consulting, una firma mexicana especializada en el sector.

Por eso, muchas vendedoras son multimarca como Araceli Gallardo, manicurista que vende Avon desde hace una década pero también Fuller, Tupperware, colchas Vianey y zapatos Andrea. Ante eso, cada marca trata de obtener la mayor promoción de las vendedoras. Las estadounidenes Mary Kay, Fuller y Jafra e incluso Tupperware, Herbalife y Omnilife (que tienen sus propias líneas de belleza) ofrecen descuentos en productos, incentivos y premios. "Hay mejores premios en Fuller, y tardan menos que Avon para entregarlos, tienen campañas más cortas y para conseguir promociones o regalos sólo te piden que metas pedidos sin dejar de vender", cuenta Araceli.

¿Cómo mantener el espíritu alto de 500,000 vendedoras que no son empleadas? Con motivación las 24 horas y diferenciación. Desde 2006, los premios por productividad de Avon son más puntuales y sencillos, tienen metas básicas de venta para ganarse el producto estrella de Avon (para que lo use, lo regale o lo revenda) y más amplios (electrodomésticos para quienes realmente pueden usarlo, no para quien no tiene electricidad), en lugar de productos de inventario obsoletos como un alhajerito o una crema que no había obtenido buenas ventas. "Veremos en un tiempo cómo este tipo de empresas segmentan hasta los incentivos para las vendedoras como una forma más efectiva de fidelizarlas", afirma Sergio Meneses, especialista en productos de consumo de Booz Allen Hamilton de México.

Por su lado, Ribeiro busca reducir el periodo de vigencia de una campaña (ya pasó de 21 a 19 días). En este punto, Avon tiene que funcionar como si fuera Wal-Mart. "La tendencia es reducir cada vez más la rotación de productos… si visitas cada semana a las mismas clientas no puedes ir con la misma oferta de la semana anterior", dice.

Tomar decisiones a tiempo es otro de sus pendientes. Parte de eso es lo que quiere mejorar Avon volviendo más delgada la pared que separa a las vendedora y la cúpula directiva. Las primeras son las que toman el pulso en la calle y podrían tener información muy valiosa para que la compañía cambie a tiempo sus tácticas. Griselda González es un caso testigo de la peor época. Vendió Avon por cinco años y llegó a encabezar un grupo de 70 vendedoras que le daban comisiones. Pero desde hace dos años se pasó a las filas de Natura, la marca brasileña de venta directa que llegó a mediados de 2005 y pasó de 300 a 6,000 vendedoras. "El negocio (en Avon) decayó porque cambiaron muchas consejeras (líderes) y había muchos productos defectuosos", dice Griselda, hoy gerente de relaciones (un nivel arriba de vendedora).

Avon ya tomó nota de eso en un sector en donde la fidelidad de las vendedoras vale. Desde 2006 desarrolla un programa de incentivos que incluye el triple de monto en bonos para algunas de las 500 gerentes de zona con cierto nivel de ventas, o movilizaciones de todo el batallón femenino durante dos campañas y en las que cada zona compiten entre sí. En la última, (‘Avon tiene un reto para ti’) reclutaron el triple de vendedoras que en la campaña previa, y 20% más respecto del año pasado. Ahora tiene un proyecto de promover el uso del Blackberry y el celular para que levanten información y pedidos desde cualquier lugar.

Lifting completo

¿Qué sigue? Algunos analistas creen que es poco probable que Avon sea destronada. El peso de la marca facilita las cosas para que muchas mujeres sigan complementando su ingreso vendiendo productos que todo el mundo conoce. Además, los pagos chiquitos se recaudan con mayor facilidad que un monto mayor por un producto caro. "Aunque en otras compañías recibes más comisión (Fuller y Jafra por ejemplo dan 50% de comisión versus 30% de Avon), la ventaja de Avon es que es más fácil de vender por los precios y porque es muy conocida (la marca)", dice Gloria Rodríguez de 72 años, 30 de ellos vendiendo Avon, y ahora gerente de zona.

Aun así no está todo dicho. Las dos pestes que ya azotaron a otros sectores se están asomando finalmente al mercado de cosmésticos venta directa: consolidación y segmentación. Como otras compañías del sector, Avon derrochó mucho dinero en el pasado, dio demasiada autonomía a los directores generales de cada mercado y se olvidó de ofrecer lo que vendedoras y consumidoras realmente están buscando. "Toda la industria está en un proceso de cambio enorme, y hasta las grandes empresas de productos masivos tendrán que segmentar el mercado", comenta Meneses, de Booz Allen Hamilton. Quizás a la señora de Tlalpan no le interese la crema del mismo catálogo que hojea una adolescente del Politécnico debutante en la cosmética.

No es de locos pensar que la diferenciación llegará en algún momento a todo el negocio: no sólo el producto, si no el catálogo que lo incluye, el tipo de vendedora que lo hace rotar, los incentivos que la hacen vender. "En los próximos cinco años veremos estas estrategias en marcha, que es empezar a adoptar una forma agresiva e inteligente de atacar el mercado", agrega Meneses.

Por ahora lo ha hecho bien en el canal de suministro. Trajo un aguerrido brasileño al frente de ventas, el área más sensible a los huracanes; una estadounidense ex Wal-Mart (Tanya Foxx) a cargo del área del canal de abastecimiento y un cubano educado en Miami y Washington acostumbrado a las sacudidas de Latinoamérica. Además, desde 2006 Avon imita estrictamente el modelo automotriz, al centralizar las decisiones de manufactura y abasto de materias primas en un área mundial que tiene su propio director general. Antes, Avon México tenía tal autonomía que podía contratar proveedores diferentes en México aunque los venezolanos fueran más baratos y eficientes. "Ni la planta de manufactura en Celaya ni el centro de distribución me reportan a mí, ahora yo soy sólo el cliente principal", señala Pinto.

En ese sentido, también ha comenzando a tercerizar aquello en lo que no es bueno. Avon ya cerró una planta de envases en Celaya y sigue analizando que puede quitar y que pueda incluir dentro de la operación. "El foco es trabajar en donde mayor valor podamos añadir, y básicamente es manufactura de cosméticos y perfumes", agrega Pinto.

El equipo de Avon ya salió a las calles a copar de cremas las caras femeninas y a reclutar vendedoras en cinco minutos. Entre el candor caribeño de Pinto, y la energía carioca de Ribeiro el batallón femenino es posible que se contagie. Les conviene. Una fila de pequeños moscardones seguirán coqueteando ferozmente al pelotón.

 

(Con la colaboración de Pilar Melero.)