Retos para el nuevo líder

Obama, como cualquier nuevo directivo, tiene el desafío de armar su equipo, dicen Jack y Suzy Welch; según el ex CEO de GE y la ex editora de Harvard Business Review debe evitar premiar a los leales.
Jack y Suzy Welch

El presidente electo Barack Obama pronto será el líder del más poderoso gobierno del mundo libre. Pero, en los hechos, enfrenta el desafío de cualquier jefe nuevo de regular el mundo antiguo. Su mayor tarea es la de ensamblar el equipo adecuado.

Y, como cualquier otro jefe flamante, Obama pronto descubrirá que el proceso puede salir mal. Los viejos aliados le presentan ya sus casos, y otras fuerzas bloquean a ciertos candidatos. Crecen las presiones. Un día, ese flamante jefe descubrirá que su círculo cercano no es el equipo de ensueño en el que pensó.

Si el proceso de crear un equipo implica tantos obstáculos, ¿qué debe evitar el líder cuando lo organiza?

Primer error: premiar, automáticamente, a los leales. Cuando una persona llega a un alto cargo, se puede sentir abrumado por el impulso de respaldar a quienes primero lo apoyaron. Conocemos al director de una empresa que designó como presidenta de la división digital a una jefa de Recursos Humanos a quien conocía desde hacía mucho tiempo. La gratitud de ese ejecutivo le hizo olvidar que tenía poca experiencia en la materia.

Ése es un atajo hacia la mediocridad y el desastre. Y es que la lealtad no convierte a una persona en el mejor candidato a un cargo. Lo que se necesita es un cerebro poderoso, una energía prodigiosa, y la capacidad de motivar a otros. Sin esas cualidades, los leales serán siempre jugadores de segunda en empleos de primera. Eso, a su vez, constituye un gran problema por una simple razón: los jugadores de segunda suelen contratar a otros jugadores de segunda o, peor aún, de tercera. Y eso crea una cadena de desempeño mediocre.

Segundo error: contratar a personas que busquen sacar provecho propio. Pocas cosas tan atractivas como tener a un candidato que le dice al jefe que se muere por trabajar con él. “Esta persona que comparte mi visión”, pensará él. Y tal vez sea cierto. Pero existe el riesgo de que tenga otros motivos. Por ejemplo, reactivar una carrera estancada. Lo vemos en los directores independientes, esos profesores de finanzas o de ética, que están siendo contratados por muchos consejos de administración, a partir de la Ley Sarbanes-Oxley, para investigar prácticas ilegales en empresas. Esos directores ‘independientes’ cobran grandes sumas, pero no querrán presentar mensajes contrarios a lo que piensa la junta directiva. ¿Por qué van a morder la mano que les da de comer?

Obama evitó este error al designar al legislador Rahm Emanuel como jefe de gabinete. Emanuel es alguien que podrá discrepar con su nuevo jefe sin miedo, pues sabe que en el mundo real puede conseguir otro empleo y salario formidables.

Tercer error: concentrarse en reclutar a ejecutivos que puedan sofocar la crisis. Casi todo nuevo líder hereda un problema y es natural que se concentre en buscar a quien pueda lidiar con él. Pero también debe cubrir con rapidez posiciones que atiendan las prioridades de largo plazo.

Hoy en día, los medios están obsesionados con la selección de un nuevo secretario del Tesoro, pero la conversación cambiaría si Obama presentara un brillante secretario de Energía.

Lo mismo ocurre cuando un empresario elige a un ejecutivo para impulsar una iniciativa estratégica. En los negocios la selección de personal es el mensaje final.

Obama enfrenta otros desafíos comunes a líderes de empresa. Ahora, incluso, sus asesores más confiables querrán complacerlo, lo adularán. Él tendrá que combatir esa dinámica con un debate exigente, celebrar a los disidentes y considerar como modelos a los librepensadores. Eso es difícil. Pero los líderes deben luchar para que eso ocurra y ellos pueden. Siempre y cuando tengan a las personas adecuadas para hacerlo.

The New York Times Syndicate

 

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