Nuevo CEO asume desafío en Vitro

Hugo Lara debe renegociar con los acreedores para evitar la quiebra de la empresa de los Sada; asegura que hará lo necesario para que el mercado vea a la compañía ágil y enfocada los clientes.

Pocos en Vitro pueden olvidar la convención de ventas de la división de Envases en enero de 2005. Fue comentada en todos los pasillos y se quedó como referencia. El escenario de aquel evento no fue un destino de playa, ni el cómodo auditorio de un hotel como era ya costumbre, sino la exótica vegetación de Jalcomulco, Veracruz. Ahí unas 120 personas de ventas, producción y mercadotecnia escalaron montañas, construyeron barcas, pelearon en el gotcha y descendieron en los rápidos. Y todos, sin importar el puesto, durmieron en cabañas sin aire acondicionado y hasta en casas de campaña.

La idea, que rompió esquemas, surgió del entonces director comercial de Envases, Hugo Lara, a los seis meses de entrar a trabajar a la empresa que fundó hace 100 años la familia Garza Sada.

“Los números de la división no eran precisamente buenos, pero ese año Envases tuvo una dinámica de crecimiento que no tuvo anteriormente”, recuerda Antonio Ocaranza, ex director de Comunicación Corporativa de la firma.

Ahora, cuatro años después, a Hugo Lara (44) le toca hacer su propio rafting, en medio de una de las peores crisis que ha enfrentado la compañía. Voltear la barca pondría en juego la continuidad de uno de los fabricantes de vidrio más grandes del mundo y el mayor en México.

En noviembre pasado, Lara fue nombrado director general de Vitro en sustitución de Federico Sada, quien tenía una trayectoria de más de tres décadas en la empresa, y se convirtió en el primer jefe de la compañía que no pertenece a la familia fundadora. “El consejo de administración de Vitro tomó la decisión de profesionalizar la administración al integrar a un ejecutivo independiente”, dijo el consejo en un comunicado.

Lara, ingeniero químico con posgrado en administración de empresas y cinco años en la compañía, fue el elegido. “Necesitaban dar una cara nueva con la que dijeran estamos dispuestos a evolucionar a una mayor profesionalización con alguien externo a la familia”, dice Fabrice Serfati, ex director de Financiamiento Corporativo de Vitro.

La situación financiera de la empresa lo exigía. En octubre de 2008 la volatilidad financiera internacional la llevó a perder unos 240 millones de dólares en instrumentos financieros derivados, principalmente coberturas contra las fluctuaciones en el precio del gas natural.

Pero la tendencia al alza se revirtió y el precio del gas cayó; en siete meses bajó de 14 dólares por BTU (unidad térmica) a 4.05 dólares, y Vitro tuvo fuertes pérdidas.

A principios de este año, Vitro cayó en impago de esos instrumentos y para poder seguir operando decidió no hacer frente a otros compromisos financieros, como los intereses de bonos a largo plazo por 1,200 millones de dólares (mdd), con vencimientos en 2012, 2013 y 2017, además de certificados bursátiles por 150 mdd.

Grupo Bursátil Mexicano estima que la deuda neta consolidada de Vitro al cierre de 2008 ascendió a 1,364 mdd, es decir, 4.5 veces su EBITDA.

La situación de Vitro se complica aún más por el debilitamiento acelerado de sus principales mercados: las industrias de la construcción y automotriz en México y Estados Unidos, país del que dependen 40% de sus ventas.

Deuda, un viejo lastre

Incluso con demandas legales entabladas por Citibank, Barclays y Credit Suisse (este último por 85 mdd) para exigir a Vitro el pago de compromisos, Hugo Lara afirma que esta crisis es una gran oportunidad. “Es el momento de sentarse a negociar nuestro balance. Durante muchos años hemos cargado con un balance que no es el adecuado para el negocio”.

Ciertamente, la crisis de Vitro no es nueva. “Históricamente ha tenidos niveles altos de apalancamiento”, señala Iñigo Cossio, analista de Actinver. Hace casi 10 años empezó a vender activos no estratégicos. En 2003, acumulaba casi 1,500 mdd de deuda, o sea, cinco veces su flujo de efectivo. En 2007, como reportó Expansión, recobró el aliento al reprogramar 70% de su deuda a 10 años, y el 30% restante a cinco años.

En los últimos meses, Lara se ha volcado a buscar con sus contrapartes de derivados, tenedores de bonos y otros acreedores mexicanos y extranjeros la restructuración de la deuda de Vitro, algo que, dice, podría durar todo 2009.

Lara está convencido de que debe aprovechar la coyuntura para darle una nueva forma a la empresa y hacer cambios de fondo. “Hay una impresión en el mercado de que somos un gran elefante que tarda mucho en moverse. Tenemos que hacer que nos vean como una empresa más ágil, más enfocada a los clientes”, dice.

La firma con sede en San Pedro Garza García, Nuevo León, cuenta con seis plantas en México y 23,000 empleados en el mundo. Lara inició un proceso de reducción de gastos y costos, para obtener ahorros anuales de hasta 120 mdd, que equivalen a 5% de sus ventas. No está en su estrategia, asegura, deshacerse de los negocios principales –Vidrio Plano y Envases– responsables de los 2,400 mdd que facturó en 2008. Pero sí fusionar plantas, reducir la nómina y traer nuevo talento.

Dirigir una gran empresa familiar y no llevar el apellido Sada no son un obstáculo para sus planes. Por el contrario, Hugo Lara cuenta con la anuencia del consejo, presidido por Adrián Sada González. “A mí me dieron el mandato de llevar adelante esta empresa y hacer lo que se tenga que hacer para que salga adelante y así me siento”, dice.

Experto en crisis

Hugo Lara no es ajeno a retos como suspensión de pagos, insolvencia y crisis. “Hay riesgo de que paremos operaciones”, decía a la prensa en febrero de 2004 cuando era director de Parmalat México, algunos meses antes de ser contratado por Vitro como director comercial de la división de Envases.

Una estafa millonaria dentro del gran productor de lácteos de Italia por 11,000 mdd llevó a una situación de insolvencia a filiales como la de México. “No le quedó más que cumplir las disposiciones de Parmalat de cerrar la empresa y lo hizo bien con todo lo que implica”, dice Víctor Gavito, director de Alpura, uno de los mayores jugadores de la industria lechera y rival de Parmalat en aquel entonces.

En sus primeros años de carrera, Lara trabajó en el área comercial de Christianson, una empresa de productos químicos, en Ceras Johnson. Pero su mayor credencial antes de entrar a Vitro fue su paso por Parmalat. “Su experiencia en la industria alimenticia daba mucho valor. Para entender el negocio de los envases hay que entender la dinámica de los clientes que están en esa industria”, dice Serfati, ex director de Financiamiento Corporativo de Vitro.

Para Lara, su entrada a la vidriera marcó un parteaguas en su carrera. Además del tamaño del negocio, que en nada se compara con los anteriores, Vitro lo impactó por ser una empresa que creció en un mercado cerrado –al cual dominó– y por sus empleados, algunos con 30 años en la empresa. “Te cambia, te da otra perspectiva del negocio, te genera una relación distinta con la gente”, dice Lara.

En aquel entonces, Vitro ya tenía una pesada carga financiera. En 2003, su deuda casi quintuplicaba su flujo de efectivo. Tanto en la división de Envases, con clientes como Coca-Cola, Nestlé, Gerber, como un año después en la dirección de Vidrios Planos, proveedora de las automotrices General Motors, Ford y Chrysler, y el sector de la construcción, Lara difundió su filosofía de acercamiento con los clientes y se dedicó a atender las necesidades del mercado.

“Envases tenía una posición dominante en el mercado y eso causó un letargo en el negocio. Hugo lo sacudió”, dice Serfati. Si antes había una persona de mercadotecnia por cada seis vendedores o líneas de productos, hoy la ecuación es uno a uno. “Esto nos lleva a sacar cada vez envases más ligeros, resistentes, con diferentes presentaciones”, indica Lara.

En Vidrio Plano, donde estuvo tres años, su influencia fue más notoria. La mayor competencia había mermado la utilidad y Lara viró el enfoque de la división. “Buscó hacer productos de mayor valor agregado, convertirlos en ventana, cancel, con capas antirreflectivas, o ventanerías con doble vidrio, en lugar de vender el vidrio crudo”, dice Francisco Garza, ex director de Finanzas de Vidrio Plano.

Quienes han trabajado con el nuevo director general de Vitro coinciden en que uno de los mayores activos es su capacidad de hacer equipos y conjuntar habilidades individuales. “Logró la integración del equipo directivo (ocho personas) que le reportábamos en la división de Vidrio Plano, para beneficio de todo el negocio”, recuerda Garza.

Una nueva estructura

No han faltado las voces críticas que señalan que la crisis de Vitro se debe a la mala gestión de Federico y Adrián Sada.

En marzo de 2007, Expansión reportó, en un artículo de portada sobre la renegociación de deuda de Vitro, que pese a sus fuertes pasivos, la firma seguía dando dividendos y manteniendo activos, como bienes raíces, aviones y un helipuerto.

Lara rechaza esas versiones. “Contamos con un consejo de administración con todas las de la ley y siempre vamos más allá”. Incluso, quien está a cargo del plan de reducción de costos y gastos de Vitro es Adrián Sada Cueva, hijo de Adrián Sada. “Quién mejor para poner el ejemplo que una persona involucrada en el negocio y es parte de la famila”, responde Lara.

Entre noviembre y febrero, Vitro despidió a unos 800 empleados. Pero no sólo por cuestión de costos. En su intento por lograr una nueva forma de hacer las cosas, la firma busca gente nueva y con ideas distintas. Además quiere crear una nueva estructura organizacional. Una empresa tan antigua y con gente con tantos años, dice, se vuelve jerárquica. “Necesitamos una organización más plana, eliminar tantos cargos”, explica.

Ahora, Vitro está cortando los activos no productivos y prescindiendo de lo que no es vital para su operación: vendió terrenos del deportivo Vitro Club, canceló la renta de aviones y dio en garantía los terrenos de sus oficinas en Monterrey y el DF, a cambio de 100 mdd de Bancomext.

Al tener a grandes clientes en la industria automotriz, una de las más afectadas por la crisis económica, Vitro ha seguido los cortes de producción de las armadoras en México y en EU con paros técnicos en sus plantas.

Pese a la incertidumbre sobre el futuro de esa industria, Hugo Lara es optimista. “Seguirán habiendo parabrisas de cristal y laterales de cristal, y nosotros seguiremos siendo un jugador importante”. De hecho, dice, ya están en la negociación de los modelos que se fabricarán en 2012 y 2013.

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Lara no quita el dedo del renglón e insiste en que Vitro tomará un nuevo rumbo para encarar el futuro. “Todos esperan un Vitro más fortalecido para hacerle frente a sus compromisos… los próximos 100 años”, dice. Al cierre de edición, el concurso mercantil no estaba en sus planes. “Creemos en la negociación pactada, consensada”, asegura Lara.

(Con información de Gisela Vázquez)

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