Volaris, sin turbulencias a la vista

En medio de un sector en crisis, Volaris apunta a nuevas estrategias y volará dos nuevos destinos; gracias a la alianza con el líder low cost en EU, la compañía aumentaría 25% su flujo de pasajeros.
Marina Delaunay

El pasillo del avión no es muy familiar para Iván Rodríguez, pero debe arreglárselas para manejar un carrito en ese pequeño espacio, y además servir bebidas a los pasajeros. Al regresar de Chihuahua volverá a su rutina de atender vía telefónica a los clientes de Volaris, en la matriz de la empresa, en la Ciudad de México.

Esto es parte de un programa de Volaris en el que los 1,400 empleados de la aerolínea deben conocer y hasta trabajar en otras áreas de la empresa, en aras de saber mejor lo que hace la compañía. Pero también refleja que la firma hará cualquier esfuerzo con tal de consolidar su posición en el sector aeronáutico mexicano. “Se trata de afinar la línea de producción”, dice Andrés Fabre, director de Operaciones de la aerolínea y ex director general de Mexicana, Mas Air Cargo y Aviacsa.

El lenguaje industrial no es casual. Lo más caro en una aerolínea es el avión, por lo tanto, su meta es usarlo el mayor tiempo posible. Volaris quiere asegurarse que sus 21 aviones lleguen puntuales y cumplan todos los itinerarios.

El sector aeronáutico en México vive un momento crítico. Desde la apertura a nuevos competidores, no hay lugar para errores. Con la caída en las tarifas, el aumento en los costos por el mayor precio del combustible y la devaluación del peso, hay que cuidar los márgenes. Es vencer o morir, y el mercado ya empezó a dar su veredicto: en el camino quedó el fuselaje de cinco compañías casi recién nacidas.

La estrategia de eficiencia llega justo a tiempo en Volaris: este verano comenzará a volar a dos destinos en EU y a recibir pasajeros vía el acuerdo de código compartido que firmó en 2008 con Southwest, la aerolínea de bajo costo líder en dicho país. Este acuerdo aumentaría 25% el número de pasajeros.

Hay otro motivo para festejar: en unos días recibirán a representantes de la Corporación Financiera Internacional (IFC), el organismo del Banco Mundial que financia al sector privado, quienes podrían aprobar un segundo crédito a Volaris por 15 millones de dólares (mdd). “Lo usaremos (el préstamo) para apuntalar la estrategia en EU y consolidar el mercado interno”, dice José Calderoni, director de Mercadotecnia.

Después de la fiesta
El negocio de la aviación en México se puso de moda en los últimos tres años. Carlos Peralta fundó Alma; Gastón Azcárraga compró Mexicana; Roberto Hernández y 15 empresarios más se hicieron de Aeroméxico; Miguel Alemán creó Interjet; la familia Benavides abrió Aladia. Hasta el zar del transporte terrestre de pasajeros, Roberto Alcántara, le puso alas a sus autobuses y así nació Viva Aerobús.

Volaris es parte de la generación de aerolíneas de bajo costo, modelo con el que transportaron el año pasado a 3.3 millones de clientes y vendieron 400 mdd. Con apenas tres años de vida, tiene sólo 0.4% menos pasajeros que la aerolínea de más tradición en el sector, Mexicana.

Nunca antes había volado tanta gente en México como en 2007, cuando el sector creció 24%. Pero el año siguiente apenas creció 0.5% y cinco aerolíneas dejaron de operar. El sector puede seguir contrayéndose. “Vamos a volver al tamaño y estructura de mercado que había en 2004; consecuencia de querer crear mercado por decreto y regalar concesiones”, dice Rosario Avilés, asesora de la Asociación Sindical de Pilotos Aviadores (ASPA) y ex consultora para el proyecto aeroportuario en Tizayuca, Hidalgo.

El entorno no ha sido el más amigable. El alto precio del petróleo y la devaluación del peso mexicano complican el panorama. “Con estas pruebas de resistencia, sólo las aerolíneas más disciplinadas, las más eficientes en sus costos, las que tengan más claro a dónde quieren ir, serán las sobrevivientes”, dice Carlos Sierra, del despacho Sierra Vázquez y Asociados, que asesora a empresas de leasing de aviones y rescató una docena de ellos de tres de las aerolíneas quebradas.

Volaris también tiene sus problemas. Como otras aerolíneas del mundo, contrató coberturas para contrarrestar el alza del precio del combustible.“ Comenzamos a hacer hedges (coberturas) de petróleo cuando teníamos precios de 70 dólares (en 2006), y desde ahí hemos comprado con seis a ocho meses de adelanto 30 a 40% del combustible que utilizamos”, dijo en diciembre el director general de Volaris, Enrique Beltranena.

El precio al que negociaron esas coberturas les convenía cuando el barril de petróleo costaba 150 dólares, pero no así cuando el valor está en niveles de 40 dólares, como es el caso actual. Ahora están obligados a pagar más caro el combustible de lo que está en el mercado. “Sí perdimos dinero cuando bajó el precio (del petróleo), pero también ganamos antes (cuando subía)”, dice Beltranena.

Con esta presión en los costos, Volaris debe ser más cuidadosa. Cada mes, analiza la velocidad a la que debe volar cada avión según el precio de la turbosina, el tipo de cambio y los costos fijos. Con un petróleo caro, conviene volar más despacio y conforme cambia cada variable, cambia también la velocidad óptima a la que debemos volar, dice Fabre.

Lo que más preocupa ahora, dice Calderoni, es el tipo de cambio. Además del combustible, la renta de los aviones, los seguros, las refacciones y otros gastos se cotizan en dólares.

Espaldas de acero
El mes pasado, Volaris cumplió tres años de vida. Cuando arrancaron tenían 100 mdd y un plan infalible, ideado y soportado por cuatro personajes que saben de negocios.

El clan de Carlos Slim se sienta cada mes en las reuniones de consejo. Esas juntas las preside el ex secretario de Hacienda Pedro Aspe. En el negocio se nota la mano de Emilio Azcárraga, presidente de Televisa, el mayor emporio mediático hispano. El único socio extranjero, Roberto Kriete, aportó la experiencia de Taca en operar 75 años rutas entre Centroamérica y EU, y la materia gris de su alfil, el guatemalteco Enrique Beltranena, que empezó fusionando la operación de dos empresas del grupo.

“Es casi imposible competir con eso, ¿quién dice que no si hay un crédito colateral de Inbursa o Televisa, por ejemplo?”, opina un consultor que prefirió el anonimato.

Beltranena es quien lidia con cuatro socios. “Es de locos”, dice. “Le dedico 40% de mi tiempo a eso”.

Taca los asesora en la evaluación de rutas y aeropuertos en EU; Televisa, en la estrategia de medios y la selección de productoras para publicidad; Protego asesoró en los shuttles y fue clave para la asociación con Estrella Roja y Estrella Blanca; Inbursa es asesor en el financiamiento para arrendar los aviones, y se aprovechan las sinergias con Sanborns y Sears para promociones y cobranding con una tarjeta de crédito.

“Nunca vi a Carlos Slim en las oficinas”, responde Calderoni a la fantasía de varios. Pero suele ver a su portavoz y yerno, Arturo Elías Ayub, y a otros consejeros de Volaris, como José Antonio Fernández Carbajal, presidente de femsa; o a Salvi Folch, vicepresidente de Grupo Televisa.

Impacto profundo
La serie de malas noticias trajo y seguirá registrando bajas. Ya se vieron las primeras víctimas del segmento de bajo costo y chartero: cinco aerolíneas (Aerocalifornia, Alma, Avolar, Aladia y el cierre de operaciones temporal de Magnicharter) y 47 aviones varados. Los jugadores que están peleando las rutas más rentables son cuatro (Aeroméxico, Mexicana, Volaris e Interjet), mientras que VivaAerobús y Aviacsa –desde su zona de influencia– tienen repartidas las regiones.

Para disminuir el impacto de los mayores costos seguirán aplicando la vieja regla de la economía de escalas: aumentar el uso de los aviones; reducir gastos de catering y de venta de boletos; los costos del staff de tierra; y tercerizar todo lo que no sea la actividad central de la aerolínea, predice Matheus Salvadori, consultor de Frost & Sullivan.

Volaris está alineando todo en esa dirección: 11 horas promedio diario de vuelo por avión, 60% de boletos vendidos vía internet y el resto por teléfono; y pago en bancos, tiendas Oxxo, Sanborns o Sears. Tiene garantías de equipaje y puntualidad (rembolso electrónico del importe de la tarifa base si hay retraso superior a 30 minutos) y mide todo: tiempo de abordaje, carreteo del avión y los despegues.

Los empleados de Volaris son afiliados de un sindicato que permite a sus pilotos y sobrecargos volar más horas al mes que su competencia. Mexicana y Aeroméxico pretenden hacer lo mismo, pero antes deben ganar en los tribunales un conflicto sindical para reducir sus costos laborales.

En el otro extremo, Volaris tiene la flexibilidad para hacer variable un costo que en su competencia es fijo. “Convertimos la puntualidad en una meta invididual; hay gente que gana casi 40% de su salario por cumplir esa meta como quien está en la rampa y logra el turn around (tiempo en tierra) del avión en un tiempo establecido”, advierte Fabre.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

La alianza con la mayor aerolínea de bajo costo en el mundo, Southwest, es el mayor de los tesoros. Ambas firmas quieren subir a sus aviones al mercado hispano, a los amantes del invierno y las compras, y a los baby boomers. Los destinos aún no se han dado a conocer, pero a inicios de febrero se contactaron con el aeropuerto de San José, California, según un periódico de negocios de Silicon Valley. Queremos volar a unas 10 ciudades en los próximos años, es lo único que decía Beltranena a Expansión en diciembre.

Se espera que este verano comience a funcionar la venta de los vuelos de la compañía socia a través del portal de ambas aerolíneas. En una segunda etapa, en 2010, iniciaría la parte más difícil que requiere una cierta homologación de reservas, programas de viajero frecuentes, publicidad y mercadotecnia, y equipaje, entre otras áreas.

LOS CUATRO FANTÁSTICOS
Gracias a sus accionistas, Volaris tiene a la mano el conocimiento de las entrañas del gobierno, la mayor plataforma mediática de México, el toque del ‘rey Midas’ y los tips de un conocedor de los entrampados de la aeronáutica.
Carlos Slim Helú: los hombres de confianza del presidente de Grupo Carso, y tercer hombre más rico del mundo, se sientan cada mes en las reuniones del consejo de administraciónde la aerolínea.
Pedro Aspe: cabeza del consejo, ex secretario de Hacienda y presidente del fondo de inversión Discovery Americas. Su experiencia ayudó a conseguir recursos, como los 40 mdd que obtuvo del Banco Mundial cuando arrancó Volaris.
Emilio Azcárraga: la mano del presidente de Televisa se ve en los vuelos de la aerolínea en los que sus revistas entretienen a todos. Su imagen en EU es clave para la llegada de Volaris a ese mercado.
Roberto Kriete: su experiencia en la salvadoreña Taca, que desde hace 75 años opera entre Centroamérica y EU, es otro engranaje en el plan para llegar al vecino país del norte.
Ahora ve
Las claves para entender la nueva ley sobre el uso medicinal de la marihuana
No te pierdas
ç
×