El juego de la colaboración

Históricamente, los detallistas han mantenido una relación adversa con sus proveedores primarios, es decir, aquellas compañías proveedoras de supermercados. Para algunos minoristas, esta pugna anual es vista como una parte importante y hasta divertida de su trabajo.

Para algunos de ellos, doblegar a los proveedores es como un deporte. Tan divertido como pueda sonar, ese viejo jaloneo generalmente trae muy pocos beneficios. Los proveedores y las empresas que les compran pierden la oportunidad de ganar mediante una relación colaborativa. Cambiar estos viejos hábitos no es un deseo nuevo en la escena.

Por más de una década, detallistas y proveedores han tratado de aprender a colaborar más y de moverse más allá del antiguo juego suma-cero. Como parte de estas iniciativas, se han asignado ‘capitanes’ en cada lado para trabajar con la contraparte para hacer crecer las categorías y en la formación de grupos que optimicen la cadena de abastecimiento, tales como Respuesta Eficiente al Consumidor o Planeación Colaborativa, o Proyección y Reabasto.

Aun así, a pesar del duro trabajo, sólo se ha logrado un éxito parcial. Un sondeo reciente hecho por Booz & Company entre minoristas y fabricantes europeos, encontró q     ue casi 20% estaban “muy satisfechos” con los resultados de su colaboración.

Las asociaciones detallista-proveedor han fallado principalmente porque los minoristas tienden a verlas como un medio para obtener precios más bajos o dólares adicionales en promoción por parte de los proveedores en sus negociaciones anuales.

Con frecuencia, los detallistas  se retiran de una negociación sintiéndose exitosos, sin darse cuenta de que su victoria podría  estar comprometida por el fracaso en tratar asuntos de más impacto en sus ganancias y en las del proveedor. Y en lugar de haber logrado grandes frutos, como pareciera, sólo consiguieron una rebanada ligeramente más grande de un pastel más pequeño.

En contraste, construir relaciones integrales a lo largo de la cadena de valor puede conducir tanto a mayores ingresos como a menores costos. En lugar de los viejos hábitos de regateo, se requiere colaboración y una participación funcional de ambas partes.

Esto puede ser tan simple como vincular la perspicacia del proveedor con las capacidades promocionales del minorista. Por ejemplo, Migros Türk Ticaret AS, una de las cadenas de supermercados más grandes de Turquía, trabajó con Unilever PLC para incrementar las ventas de su acondicionador de cabello, usando la información almacenada sobre diseño y respuesta del consumidor.

A partir de un sondeo que hicieron en un kiosco interactivo dentro de la tienda, Unilever y Migros Türk descubrieron que los consumidores no compraban acondicionador porque sentían que no lo necesitaban (18%) o porque lo creían muy caro (12%).

Con ese conocimiento, estas empresas ajustaron sus programas de ventas, incrementado las promociones de precio y reacomodaron los estantes, para que el acondicionador y el champú estuvieran juntos, con el objetivo de que el acondicionador se estableciera como una necesidad en la mente del consumidor. Como resultado de la campaña, el ingreso que les generó el acondicionador en Migros Türk creció 25% y las ventas del producto de Unilever se incrementaron 36%.

Colaboración
Adicionalmente, existe un amplio rango de procesos relacionados con el abasto que pueden mejorar con una relación más colaborativa, incluyendo la manera como planean y ejecutan las promociones, la proyección de demanda y el reabastecimiento de producto.

Una de las mejores fuentes de información para mejorar estos procesos son los datos de punto de venta (POS, por sus siglas en inglés) del detallista. Por ejemplo, al examinar los datos POS para identificar patrones de compra en ciertos supermercados Tesco PLC, la compañía Kellogg encontró que los problemas de reabastecimiento de la reserva en tiendas de Gran Bretaña ocurrían a la mitad de la semana, en la tarde.

En consecuencia, Kellogg ajustó sus horarios de envío y en el proceso, ayudó a Tesco no sólo a recapturar más de 2 millones de libras esterlinas (3.4 MDD) en ventas perdidas, sino también a mejorar la satisfacción del cliente. En una iniciativa similar, Kraft Foods utilizó datos  del POS del minorista británico Sainsbury’s Supermarkets, para mejorar la disponibilidad de quesos en la tienda en periodos promocionales.

La exactitud de los pronósticos de rendimiento por promociones aumentó 20% reduciendo el riesgo de que faltara o sobrara el producto en el almacén. Finalmente, también es posible lograr reducciones significativas de los costos a través de la colaboración. Principalmente por medio de una distribución más eficiente, la racionalización de inventarios, el incremento de la disponibilidad de producto y el mejoramiento de las operaciones de comercialización.

En otro caso, la cadena de cosméticos británica Alliance Boots trabajó con un proveedor líder de accesorios para el cabello, para desarrollar un sistema que redujera costos de mano de obra y, al mismo tiempo, mejorara la exhibición de los artículos.

Al diseñar un sistema de exhibición de productos, por colores, el minorista redujo de una hora a 15 minutos el tiempo que toma acomodar los productos en el anaquel, y disminuyó de ocho a dos semanas el acomodo de una tienda. Esta manera de instalar y cambiar campañas promocionales ayudó a incrementar en dos dígitos las ventas del proveedor en el primer año. 

¿Cómo lograrlo?
Pese a las buenas intenciones, pocos detallistas han logrado una relación así con sus proveedores. Claro, es posible encontrar ejemplos de excelencia en algunas relaciones. Pero tienden a ser casos aislados. Incluso podrían ser considerados como programas piloto más que asociaciones establecidas. Los detallistas han encontrado difícil transformar un piloto exitoso en una práctica, y en una agenda estratégica de colaboración.

No obstante, este reto puede ser superado y es posible lograr una colaboración integral amplia si se presta atención especial a cómo estructurar esa relación. Los siguientes lineamientos pueden hacer la diferencia:

 1. Genere un catálogo completo de posibilidades, pero priorice las más importantes para ambos negocios. Piense integralmente sobre el ingreso y el costo y desafíe las formas de trabajo y de operación actuales.

2. Establezca un diálogo abierto; asegúrese de que los términos de los acuerdos en cuanto a objetivos, responsabilidades y transparencia estén definidos explícitamente.

3. Procure la transparencia; comparta abiertamente la información sobre costos y beneficios. Sin embargo,  construya medidas de confidencialidad apropiadas que partan de un claro entendimiento de las áreas que se mantendrán fuera del límite.

4. Los detallistas deben establecer agendas de corto y largo plazos con sus proveedores para capturar valor rápidamente, y también para perseguir grandes ideas.

5. Gane el apoyo del nivel más alto, pero permanezca enfocado en la ejecución. La colaboración es menos un asunto de acuerdos en un pizarrón y más de trabajo en anaqueles.

6. Aunque es valioso ser más abierto con todos los proveedores, los compradores deben escoger sabiamente a sus socios de colaboración.

Considerando que una aproximación colaborativa es más intensa en recursos y exige un mayor compromiso funcional de ambas partes, debe seleccionar a los proveedores con base en criterios que reflejen las aspiraciones estratégicas del detallista y que demuestren un serio interés por construir una relación más estrecha.

Después de muchos inicios fallidos, es tentador desestimar la colaboración detallista-proveedor como una idea que se puede llevar a la práctica. Sin embargo, ambas partes deben ver más allá.

La confianza es un ingrediente clave: una vez que el proveedor sienta que no se da otro truco de negociación, simpatizará con la idea de llevar más lejos esa relación estratégica. Como en cualquier alianza comercial exitosa, todo se resume a asegurar que ambas partes ganen de esta sociedad.

Reimpreso con autorización de Strategy+Business (S+B), la revista de management de Booz & Company. Simon Harper, Amit Kapoor y Marco Kesteloo son socios de la firma de consultoría.

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