Descifran claves del éxito empresarial

José De La Cerda identificó factores determinantes que hacen a las compañías exitosas aun en crisis; no es obligatorio cambiar gente, pero a veces sí lo es cambiar la estrategia de negocios, asegura.
secretos-empresarial  (Foto: Simón Barber)
Alejandra Xanic

¿Cómo han hecho las empresas más importantes de América Latina para vivir largos años y sobrevivir a las crisis? Un académico de la universidad jesuita ITESO, de Guadalajara, investigó durante seis años qué genes determinan que unas compañías sobrevivan y crezcan en manos de sus fundadores.

José De La Cerda Gastélum analizó el desempeño y las estrategias que tuvieron miles de empresas de México, Brasil, Chile, Argentina y Venezuela entre 1975 y 2008. Se detuvo en 1,003 compañías grandes y medianas mexicanas que se mantuvieron en manos de los dueños originales –aunque fuera con 50% del capital–, que no decrecieron ni cerraron. Otras 1,699 desaparecieron, se fusionaron o las adquirió una compañía más grande.

De La Cerda encontró un patrón en las empresas que perduran y adelanta sus hallazgos a Expansión. El resultado de su investigación doctoral saldrá publicado próximamente en un libro de la española LID Editorial.

¿Qué hallazgo le sorprendió más?
Lo primero que me impresionó fueron las variables organizacionales que se refieren a aquellos factores que están ligados con gobierno corporativo y sistemas de calidad, sistemas de manufactura, asuntos de recursos humanos. Ese conjunto de variables organizacionales tenía menos peso en el modelo estadístico que variables de orden estratégico más ligado con el negocio. Por ejemplo: adquisiciones de otras compañías, programas de restructura financiera, como meterse a la Bolsa, la diversificación, la internacionalización de la empresa.

Aquí hay algo interesante, pensé: si nosotros siempre tenemos el concepto de que cambiando a un director, cambiando el equipo directivo o haciendo un programa de crecimiento organizacional, mejoran las compañías, y sí, pero mejoran en una escala unitaria de 1-2-3. En cambio, cuando haces un movimiento radical en tu negocio y adquieres empresas o entras a la Bolsa o haces una diversificación agresiva, el crecimiento suele resultar exponencial. O sea, superas las unidades y te vas a crecimientos mucho mayores.

Los cambios en la estrategia de negocios (pesan más), y no tanto así los cambios organizacionales. No quiere decir que no sean importantes, corrijo: si tú quieres mejorar introduciendo un programa interno para que la organización funcione mejor, es de menor efecto que si tú cambias, si tú modificas, una línea de negocios.

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¿Son los factores que distingue como más poderosos?
Son los más impactantes en el crecimiento y la sustentabilidad de las empresas. El índice de desempeño se vio determinado fuertemente también, en una relación positiva, por las empresas que pertenecían a grupos empresariales. Las compañías que pertenecen a un grupo empresarial, o que se incluyeron o constituyeron en un grupo empresarial, tendieron a crecer más sólidamente. Ésa es la primera variable con mucha fuerza.

La segunda variable con mucha fuerza es la internacionalización. Las compañías que diseñaron su modelo de negocio para la internacionalización son también mucho más fuertes y perdurables.

La tercera es las empresas que se atrevieron, que osaron, a cambiar su estructura de capital muy familiar para meterse a mercados como la Bolsa de Valores, ventas de bonos, capital aventurero, esas también se fortalecieron bastante. Esas tres son bastante claras.

¿Ése es el orden de importancia?
Digamos que para algunas empresas una variable de esas tres es más importante que otra. Pero esas tres tienen mucha consistencia. Otro elemento que fue muy poderoso fue la diversificación del portafolio de negocios, en menor medida que las anteriores. Las empresas que se mantuvieron en un solo mercado tuvieron menos fuerza que aquellas que intentaron varios mercados. Pero no con diversificación exagerada, porque hubo muchas empresas que diversificaron demasiado y fracasaron.

¿Qué tanto pesaron factores externos en su sobrevivencia: un gobierno proteccionista, o las relaciones políticas de empresarios?
En el libro hago algunas referencias sutiles, porque yo no tengo evidencia para decir cosas demasiado atrevidas. Constituir grupos empresariales ha sido una variable vital en el crecimiento de las empresas, estadísticamente está demostrado.

Ser parte de un grupo empresarial te da un conjunto de relaciones e influencia, que te permiten hacer negocios con mucha más ventaja que si eres una empresa aislada. El hecho de que esta variable haya sido tan fuerte en determinar perdurabilidad y desempeño, también indica, al menos en parte, que la razón detrás de la capacidad de los grupos empresariales para atraer negocios rentables hacia sus dominios, es que tienen grandes influencias. No tengo una medición estricta de estas variables y quisiera concentrarme en lo que sí medí.

¿Esta variable tiene un peso distinto en otros países?
No, en toda Latinoamérica hay consistencia. Otra cosa interesante en las estrategias de negocio es que, en general, Latinoamérica ha tenido muy poco éxito en su capacidad de formar alianzas estratégicas.

Éste es un mundo de alianzas, difícilmente una empresa –aun grande, aun gigante– puede perdurar sin alianzas y tú puedes ver a todas las grandes organizaciones latinoamericanas intentar alianzas para desarrollar tecnología que ellos no tienen, para abordar mercados que ellos no conocen. Entonces las alianzas se han convertido en una estrategia vital en la economía globalizada, pero los resultados de las alianzas en el modelo estadístico que yo corrí son muy débiles.

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¿Qué indica esto?
Para empezar vi qué tan perdurables en el tiempo son, y no duran mucho, ése es un primer indicador. Son alianzas temporales que tienen poca influencia en el desempeño y son en muchos casos de un efecto superficial. En Latinoamérica estamos apenas aprendiendo a hacer alianzas empresariales internacionales. Hay pocos casos de alianzas nacionales y regionales. Es más, encontré todavía menos peso en el desempeño de las alianzas tecnológicas que de las comerciales.

¿Qué otro gen encontró entre los sobrevivientes?
La variable de adquisiciones y fusiones. La gran mayoría de las organizaciones perdurables ha basado su crecimiento adquiriendo empresas. Ése es el mecanismo más común de crecimiento. Finalmente, la integración vertical, que es que tú adquieras organizaciones dentro de tu cadena de suministros. Las empresas mexicanas y latinoamericanas aprendieron a hacer este tipo de cambios estratégicos a partir de los 90.

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En su libro aborda el tema de la inercia en las organizaciones. ¿Estas variables son las que mejor desactivan la inercia y enfilan a la organización a un cambio?
Todas las organizaciones tienen una dependencia respecto de la trayectoria histórica, porque están muy acostumbradas a hacer lo mismo por años, y modificar eso es complicado. Oímos mucho de programas de mejoramiento continuo, reingeniería, etc. A la hora de correr el desempeño de las empresas que han tenido esos programas, se ven efectos no negativos, pero modestos. Todavía tenemos que aprender mucho de cómo diseñar programas de mejoramiento que tengan más capacidad de cambiar la inercia de la organización.

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Yo esperaba más peso de las variables organizacionales en empresas con ISO 9000, con gobierno corporativo instalado, aquellas que tuvieran un programa de aprendizaje organizacional o de desarrollo del talento. Todas esas variables, no es que no ayuden, pero su impacto todavía es modesto. Los latinoamericanos somos flexibles, abiertos a nuevas ideas, pero ya la ingeniería del cambio nos resulta complicada y no persistimos en ese conocimiento disciplinado, consistente.

Hay otros hallazgos de esta investigación, que fue la tesis doctoral de José De La Cerda, y serán abono para el debate en consultorías. Las compañías con un CEO profesional no tienen un desempeño mucho más alto que aquellas con un CEO familiar, encontró. El desempeño sí fue menor en empresas que tenían a más parientes de los dueños en el cuerpo directivo. “En México hemos aprendido a tener mejores negocios, pero no necesariamente a desarrollar mejores organizaciones. Ésta podría ser la idea detrás del resultado estadístico de mi investigación”, concluye De La Cerda.

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