Las ventas multinivel cambian de giro

Unos 50 hombres de traje, corbata y portafolio llenan un pequeño salón. Algunos teclean algo en su computadora portátil. Una que otra mujer vestida con traje sastre se llega a distinguir entre la concurrencia. “Piensa como dueño, que el dinero trabaje para ti”, les dice el orador, Enrique Martínez. No es una plática de autoayuda financiera. O quizá sí.

Es una reunión de una empresa multinivel. La firma no ofrece cremas hidratantes, suplementos alimenticios o lencería por catálogo, productos típicos en el sistema multinivel.

Es una firma del sector financiero, Benesta. Martínez invita a los asistentes a invertir en un seguro de vida y que éstos a su vez llamen a otros a hacerlo. La idea es generar una red en la que todos tengan un seguro y ganen al mismo tiempo una comisión.

Benesta nació hace tres meses, cuando Martínez se independizó. A mediados de 2008 aprovechó un recorte de Banamex, y después de 14 años de trabajar ahí pidió su liquidación para poner un negocio propio.

Por eso sabe que el precio de las pólizas de seguro incluyen el alto costo de distribuirlos: publicidad, sucursales, personal... Su interés fue crear una empresa multinivel que los vendiera directamente al cliente, que bajara los costos y que usara los ahorros en pagar comisiones a los mismos clientes-distribuidores.

El sistema multinivel se basa en el mercadeo en red. La empresa se vuelve un gran pulpo donde cada distribuidor es un tentáculo con la posibilidad de convertirse en otro pulpo. “La ventaja principal es la diversificación: no dependes de un cliente”, explica Gerardo García, director de Netzen, consultor tecnológico de ventas en red.

Benesta incursionó en un canal que por años se ha utilizado para vender artículos de belleza y nutricionales. De hecho, las firmas que introdujeron el sistema a México en los años 80 son de ese giro, Jafra, Amway y Herbalife. El negocio genera altos márgenes, los cuales se invierten en atractivas compensaciones.

Además son productos de consumo repetitivo y no tienen que competir en el anaquel con grandes monstruos, como L’Oréal, o invertir en campañas de publicidad.

Pero de tres años a la fecha comenzaron a surgir más empresas y de giros distintos, como calzado, joyería o lencería. Y, más recientemente, otros insospechados: postres para diabéticos, comida para mascotas, tiempo aire, servicios funerarios, avisos de ocasión...

La crisis, según los expertos, ha sido un gran catalizador para ello. “Gran parte del problema de las empresas es cómo vender, muchas voltean a ver otras alternativas de ventas y encuentran el multinivel”, dice García.

No hay estadísticas actuales de este despunte. Las cifras más recientes son de la Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD), que muestran que en el país hay cerca de 360 empresas, incluyendo multinivel y venta directa. Dos de cada tres son de belleza y nutrición y el resto está en rubros de hogar, moda y otros.

La experiencia de Netzen es una referencia de lo que sucede en el sector. “Me encantan las crisis”, asegura García. Mensualmente firma entre 10 y 15 contratos para asesorar a empresas que nacen con el sistema multinivel o que quieren adoptarlo para aumentar sus ventas. Esta cifra es el doble que los años anteriores. De estos nuevos clientes, 40% ya no pertenece a los giros tradicionales.

Dos millones de miniempresarios
En tres meses Benesta vendió 200 pólizas de seguro de vida. Por lo general, una promotoría (equipo que dirige la actividad de los agentes de seguro en una aseguradora como AXA, socio comercial de Martínez), logra desplazar el mismo número en todo un año. Benesta prevé que en ese mismo periodo colocará 12,000 pólizas, esto es, casi una tercera parte de las pólizas que AXA vendió en 2008 en todos sus ramos.

Copilli es otra empresa que acudió al sistema multinivel. Vende anuncios clasificados por internet y en tres meses armó una red de 2,000 distribuidores. Los usuarios deben utilizar 10 espacios al mes para anunciarse a cambio de 140 pesos, y si convencen a otras personas de hacer lo mismo ganan un porcentaje de lo que ellas compren y vendan a su vez. Los márgenes de ganancia no son jugosos, pero la ventaja de emplear este sistema multinivel es el alto volumen de ventas que consiguen en un tiempo relativamente corto.

Grandes firmas multinacionales sirven de referencia del potencial del multinivel. En tres años, México se convirtió en el primer mercado fuera de EU para XanGo, firma multinacional que elabora un jugo a base de la fruta de mangostán. Sus ventas en México crecieron 50% en 2008. Ese año sumó 20,000 vendedoras adicionales a las 40,000 que tenía en 2007.

Alejandro Chávez y Mitchell Ulloa también diseñaron una red en su empresa Delifarms. En julio lanzarán a la venta productos como nuggets, hamburguesas, dedos de queso, arracheras y pechugas preparadas bajo este sistema. “Podremos vender tres o cuatro veces más que en el autoservicio. Generar ese volumen por un canal tradicional implicaría una gran inversión en publicidad”, comenta Chávez.

Cada miembro de la red es un canal distinto de ventas que multiplicará la presencia del producto en su entorno. “Se pueden expandir por su territorio y fuera de él sin ningún otro límite que su propia capacidad de relación, organización y mantenimiento productivo”, explica Joaquín Jenis, consultor de negocios y autor de Network Marketing.

Incluso las empresas salen bien libradas de las crisis económicas y en lugares con un alto índice de desempleo. “En época de crisis, la gente está dispuesta a hacer mayor esfuerzo para mejora su situación económica”, dice Jenis.

México está entre los tres mayores mercados de empresas multinivel. Estas firmas son la fuente de ingreso para dos millones de personas, que las usan como una segunda opción o bien no son absorbidas por el sistema de empleo formal.

Las grandes agencias de mercadeo en red –alrededor de 10 en el país– aprovechan el actual momento económico para sumar vendedores. “La dirección local está enfocada en el reclutamiento, es el mejor momento de poder hacerlo”, sostiene Adriana Mendizábal, directora para México de Herbalife. Este año, Omnilife prevé continuar creciendo a doble dígito gracias a la inscripción de más vendedoras. En 2008 se afiliaron 100,000 y este año prevé una cifra similar. Es el caso de XanGo, que pretende que se sumen a sus filas 20,000 distribuidores más.

Ganar y vender
“¿Cuánto tiempo viviría tu familia si hoy dejaras de trabajar?”, pregunta ante su auditorio Enrique Martínez, de Benesta. Así intenta convencerlos de adquirir un seguro con una suma asegurada por 2.5 millones de pesos. Luego otros harán la misma pregunta a más clientes -distribuidores potenciales. La póliza cuesta 1,500 pesos mensuales, pero si un cliente invita a cuatro personas más a la red, el seguro le sale gratis. “De cuatro en cuatro se hace el negocio”, dice Martínez.

El éxito de una firma de multinivel es encontrar la fórmula para crear una gran masa de vendedores y multiplicarlos. Y la levadura de esta masa es el plan de compensación, es decir, las reglas para que cada uno gane dinero con el trabajo de sus ‘invitados’.

En Copilli, quien compre 10 espacios en el portal de clasificados por 140 pesos obtiene 42% de la cuota de las personas que invite. Por cada espacio que venda ganará 10%, y de la venta de éstos, es decir, de su tercera generación, también 10%. De las ventas de la cuarta generación recibe 5%.

El objetivo principal de los planes es seducir a los líderes naturales. “En toda empresa existen los que jalan y los que empujan”, advierte Gerardo García. De cada 10 personas, sólo una es un líder con capacidad de mover a las otras nueve. El plan para el resto tiene una función aspiracional. Las compañías grandes tienen en la cúspide a sus vendedores estrella, una docena en una red de miles de personas. “Tienen su ‘club de millonarios’ capaces de generar hasta 1 millón de dólares anuales por comisiones”, señala Joaquín Jenis.

Dentro del plan de compensación las compañías incluyen un descuento en la adquisición del producto de entre 25 y 30%. Podrían quedarse como meros consumidores, pero para tener los beneficios de ganar de su descendencia, es decir, pertenecer a la red, exigen un consumo mínimo mensual de su producto, que puede ir de 200 a 3,000 pesos.

El tipo de plan depende de la clase de producto de que se trate. Algunos permiten ganar desde el primer momento y otros a mediano o largo plazo. Según los expertos, la deserción está ligada a qué tan difícil es escalar y generar ingresos.

Convencer cuesta
Ofrecer sus productos a través del sistema multinivel le permitirá a Delifarms venderlos a un precio 20% menor que en el súper. “Eliminamos la cadena de intermediación para llegar al consumidor final: el gran broker, mayorista, medio mayorista y minorista”, refiere Alejandro Chávez.

Al comercializar sus productos de forma directa, las firmas multinivel no incurren en costos que un sistema tradicional implica. El esquema elimina entre 40 y 60% de los costos operativos y comerciales. “El sistema permite a los fabricantes colocar sus productos sin altos gastos de distribución, publicidad, estantería y espacios en los almacenes y tiendas minoristas”, dice Jenis, consultor de empresas.

En el caso de la industria aseguradora, según Martínez, de Benesta, 80% del valor de un seguro se destina a pagar el costo de su distribución. “En Benesta, el dinero que una aseguradora paga en costos lo destina a la propia red de consumidores en forma de comisiones”, puntualiza.

Las empresas multinivel no requieren un gran staff para operar, y su ampliación geográfica no implica abrir una oficina, basta con tener vendedores en distintos puntos de la República.

Además, los costos laborales son mínimos. Difícilmente una empresa contrataría una fuerza de ventas de 350,000 personas, como la que tienen Omnilife o Herbalife en México, por los costos laborales que implicaría. Pero la relación con los distribuidores no es laboral. “Se establece una relación mercantil mediante un contrato de compraventa, no de trabajo”, señala Jenis.

Cada uno absorbe sus gastos de desplazamiento, teléfonos y oficina. Tampoco hay inversión en publicidad: la recomendación de cada vendedor resulta incluso más efectiva.

Pero eso no significa que ese ahorro se convierta en ganancia para la firma. Los planes de compensación, convenciones, viajes, premios y bonos para motivar a su ejército de vendedores pueden incluso representar costos adicionales o un margen de ganancia menor que por un sistema de venta tradicional.

Entre el descuento en el precio del producto para el distribuidor y el plan de compensación, el costo llega a representar hasta 70% del valor de un producto (sin contar los incentivos extras).

En el caso de Delifarms, las comisiones que otorgaría a sus distribuidores y el descuento de 25% sumarían 60% del costo. Además están los costos logísticos por llevar el producto a sus puntos de distribución que se ubicarán en Jalisco, Michoacán y Colima. Pero la promesa de generar grandes volúmenes lo hace atractivo.

El auge del sistema debe tomarse con reservas y la adopción del modelo no es garantía. Según Gerardo García, de Netzen, menos de la mitad de las empresas que inician en este sistema logran llegar al tercer año de operación y la deserción de vendedores puede ser arriba de 40% si no hay un buen sistema de compensación.