Navistar Financial
Esta compañía, que ocupa el lugar 18 en el ranking de las Súper Empresas con menos de 500 empleados, permite la vestimenta casual incluso en su matriz en el DF, la ciudad de las corbatas. Tiene prestaciones normales, pero revisa periódicamente la equidad de los salarios en su organización. Esta empresa redujo personal y no tiene previsto abrir plazas este año.
Navistar Financial está en el lugar 18 de nuestro ranking de las Súper Empresas 2009 con menos de 500 empleados. En el 17 está SFK de México y en el 19 Sintec.
¿Qué la hace una Súper Empresa, en sus propias palabras?
Compromiso de toda la empresa, comenzando por el más alto nivel Directivo e involucrando a todos los que laboran en Navistar Financial, en construir una cultura organizacional basada en valores y principios, orientada a escuchar y dar respuesta a las necesidades de todos los colaboradores, promoviendo la comunicación sana y abierta en todos los niveles, pero sobre todo poder llevar a la realidad mediante prácticas, políticas y procesos una filosofía donde "Nuestra Gente es Primero".
Liderazgo
-El modelo de liderazgo está compuesto de 5 atributos y 20 competencias, este establece las expectativas que se tienen para todos aquellos puestos con personal a su cargo. Se trabaja en base a este modelo desarrollando habilidades tales como retroalimentación constructiva, comunicación y desarrollo de colaboradores.
-El desarrollo de los líderes se basa en 3 acciones estratégicas:
A) Capacitación en habilidades gerenciales
B) Retroalimentación continua
C) Involucramiento
-Lo más importante es establecer el perfil del líder dentro de la empresa, comunicarlo continuamente y establecer un plan de trabajo para desarrollarlos en base a este perfil.
Responsabilidad social
-Estrategia de apoyo a comunidades afectadas por fenómenos naturales (inundaciones, huracanes), tanto para contactarlos y ver si están bien, como para ofrecer proactivamente opciones de apoyo para reanudar sus negocios y no caer en cartera vencida.
-Promoción de un ambiente saludable internamente entre colaboradores con varias actividades como: TANA, que consiste en un maratón "virtual" por equipos donde se ganan millas a través de hacer ejercicio o cambiar hábitos.
Estrategias
-Grupos de enfoque con los equipos por parte del Presidente Ejecutivo y Recursos Humanos para detectar áreas de mejora y establecer planes de acción en base a la información obtenida.
-Encuesta de salarios de la industria de forma anual, a fin de asegurar la competitividad con las empresas del ramo, además de un estudio de equidad para asegurar que internamente los puestos iguales se encuentren dentro de los rangos salariales correctos.
-Proceso de administración de desempeño que establece las metas de cada colaborador de forma anual.
-Promoción de que haya reuniones frecuentes entre jefes y colaboradores para dar y recibir retroalimentación enfocada a la mejora y desarrollo mutuos.
-Invitación constante a los colaboradores a proponer ideas de mejora.
Frente a la crisis
-Mantener una frecuente y abierta comunicación con todos los colaboradores respecto a la situación de la empresa y las decisiones que se están tomando para enfrentar la crisis, incluyendo aquellas dolorosas como el recorte de personal. Con esto solo se ha logrado involucrarlos en proponer ideas de ahorro y formas de trabajo para enfrentar mejor las condiciones actuales, al mismo tiempo que se ha elevado el nivel de compromiso de parte de ellos.
-Incremento en la comunicación por medio de reuniones más frecuentes con los empleados como una acción encaminada a disminuir los rumores y "radio pasillo".
-Mantener informados a todos los colaboradores de los resultados del negocio y situación de la empresa, hablando de forma muy abierta y honesta, e invitándolos a generar ideas para mejorar resultados.
-Programa ambicioso de reestructuras de financiamientos a clientes, a fin de apoyarles a mejorar sus condiciones de liquidez y cumplir sus obligaciones en tiempos difíciles.
-El presupuesto de capacitación se redujo en un 60%, no obstante se lanzaron 2 iniciativas para seguir apoyando el desarrollo de los colaboradores: un programa de instructores internos y un modelo de clases de inglés basado 50% en autoestudio y parcialmente financiado por empleados.
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