Mujer dirige Manpower y la reinventa

Aunque esta empresa sólo creció en 2008 un 2%, sigue siendo la primera de su giro en México; Mónica Flores tiene como prioridad avivar la capacidad de reacción e innovación a favor del cliente.
Mónica Flores  (Foto: Carlos Aranda/Mondaphoto)
Alejandra Xanic

Es la primera mujer en 40 años en dirigir esta empresa femenina en México. Tan femenina que Mónica Flores tuvo que incentivar la entrada de más hombres cuando tomó el cargo en 2007 –la llevó de 10 a 30% de la plantilla laboral–.

Manpower tenía tres años de crecer 20% en promedio anual y es el lugar 238 de las 500 empresas más importantes de México. En la avenida Insurgentes, en la Ciudad de México, salta a la vista su crecimiento, con una oficina de la compañía cada tantas cuadras. Este año abrieron su sede en Zacatecas, el último rincón del país donde les faltaba poner un pie.

Pero con el crecimiento vinieron las várices. La compañía estadounidense, que sigue como la número uno en México en su giro (41% del mercado formal de outsourcing), se volvió más compleja, se burocratizó y perdió agilidad, cuenta Flores, y el año pasado apenas creció 2%. En 2008 se generó menos empleo pero aumentó la competencia en su sector, se explica la compañía. Otras 17 firmas tienen 59% del negocio ‘regular’ de outsourcing –con empleados protegidos con las prestaciones de ley–. Pero hay otras 5,500 vigorosas agencias ‘informales’ que están ganándoles mercado, pues ofrecen el servicio a muy bajo costo, sin pagar impuestos ni prestaciones.

La prioridad actual de Mónica Flores es avivar la capacidad de reacción e innovación de la compañía. Para responder a un cliente que “es mucho más sofisticado, con presiones de precio y quien ve tu valor agregado como algo exigido, y pide más”. Quiere lograrlo en tiempos prometedores para el negocio. Como a pocas empresas, las crisis le sientan bien a Manpower. Tras la debacle económica de 1994, “fue exponencial el crecimiento, de treintas anuales”, recuerda esta actuaria y maestra en Filosofía de 44 años.

“Empresas como Manpower vamos antes, sentimos antes y salimos antes (de las crisis). Cuando se empieza a ver la luz al final del túnel, nuestros clientes siempre salen a contratar personal. Como todavía no están seguros si la luz es luz o es visión, contratan personal temporal. Te mentiría si te dijera que este año nos va a ir espectacular, porque nadie tiene claro si va a iniciar la recuperación en 2009 o 2010. Pero sí puedo decir que marzo y abril fueron mucho mejores meses que enero y febrero. (Las empresas) ya se achicaron el trimestre pasado. Empiezan a crecer, y voltean a nosotros, y ya que viene la estabilidad, quizá contraten de planta. En esta transición es donde para nosotros resulta una gran oportunidad”.

Señales de aviso
Manpower cuenta con 950 empleados propios que se encargan de administrar, reclutar, entrenar y evaluar a los 50,000 trabajadores que tienen en la nómina, pero que laboran en las 2,200 compañías en su cartera de clientes.

¿Qué señales le sugirieron que debían cambiar? La falta de iniciativa propia en las unidades de negocio, y el hecho de que no bajara la tasa de rotación cuando creían estar haciendo lo correcto para retener, comenta.

“Los clientes se empezaban a quejar: eres lento en reclutar para darme soluciones al problema. ‘Sí haces lo que tendrías que hacer por contrato, pero quiero más’. (…Y es que, además,) el que te compraba dejó de ser Recursos Humanos y ahora es Compras y tienes que encontrar la manera de que entienda el valor agregado y que es importante que tengas un programa de retención, y que les das capacitación gratuita y que tienen seguro de vida y evaluaciones”.

¿Qué hicieron?
“Lo primero es reducir el número de niveles y cambiar la manera como hablamos. En la organización tenemos cuatro generaciones trabajando y hay que hablarles y retenerlos distinto. (…) No es lo mismo cuando le das retroalimentación a alguien de más de 40, que cuando le das la ‘retro’ a un joven. Y eso a lo mejor el gerente no lo ve. El joven es más inquisitivo: ‘Yo te doy, ¿tú qué me das?’. Y los otros son más de obedientes. A ellos lo que les interesa es ‘¿qué haces tú por la comunidad?’”.

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“(Segundo) Antes estaba de moda la reingeniería: llegaba un consultor o los gerentes se ponían a dilucidar mejoras al proceso. (…) Aquí el juego no es que vaya bajando la decisión, sino que vaya subiendo. No hemos acabado el cambio. Tomará un tiempo porque es un cambio cultural. Un gerente de unidad tiene que tener la libertad de decidir su estrategia comercial porque el director general en el DF no tiene idea de cómo se maneja el mercado en Aguascalientes. Pero eso lo logras cuando ven como suyo el negocio”.

Pasar de un liderazgo vertical a uno participativo, eliminar reprocesos y pensar en las cuatro generaciones en el trabajo. “En los últimos años, eso nos ha permitido ser más ágiles”.

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