Cómo controlar el otro yo: el ego

El ego es como la velocidad: agrava cualquier accidente. De cómo controlarlo habla Carlos Orozco Tascón, el colombiano que dirige la firma alemana Henkel en México, Centroamérica, el Caribe y la región andina. Henkel es la compañía madre de Pritt, Resistol y Fester, entre muchos otros productos. Orozco lidera a 1,500 empleados en México, y una compañía que vendió 4,397 millones de pesos en 2008. ¿Cuál es el principal desafío personal este año para liderar una compañía?
Manejar la gran cantidad de noticias negativas. El entorno es muy pesimista, muy negativo, y volver realidad nuestro lema de que ‘sin compromiso y sin optimismo no hay éxito’, pues no está fácil.

Además, en situación de crisis se nota más la diferencia entre un líder y un administrador; entre aquella persona que inspira con su comportamiento y esa otra que hace lo que le toca y que lleva bien los libros. La integridad, en mi opinión, es el ingrediente esencial del liderazgo. Si hay coherencia entre lo que dice y lo que hace. En esta época, el liderazgo basado en valores y en principios es lo que más puede ayudar a la organización a cumplir sus resultados.

¿Qué resoluciones personales llevan a esta idea?
No estoy haciendo nada diferente hoy a lo que hacía hace seis meses o tres años. Yo vengo insistiendo en el tema de valores. Pienso que a mí me creen cuando me paro frente a un grupo de empleados y les digo: en estas circunstancias debemos ser optimistas, no se dejen contagiar por tanta negatividad.

Sin integridad no hay liderazgo posible, sustentable. La comunicación es central. Yo digo que 70% de la comunicación es el comportamiento. La mayor parte de la comunicación de un líder se da con la forma como se comporta. O, muy importante: en la forma como no se comporta. Comunica mucho un líder que no grita, o ese que delega los errores a los demás, o el que los toma para sí.

¿Qué hace para estar atento a lo que los demás perciben de usted? Parece fácil perder contacto…
Es muy importante manejar el ego. Es un monstruo de mil cabezas, y salta cuando uno menos piensa. El ego está ahí permanentemente tratando de tomar el control. El ego es como la velocidad en una autopista: lo único que hace es agravar el accidente. Todos tenemos accidentes en la vida, lo mismo en las organizaciones. Entonces, cuando hay un ego muy inflado, cuando comete cualquier error, ese ego sufre mucho y hace sufrir a los demás. Uno tiene que ser consciente de su ego y tenerlo bajo control. Es awareness (conciencia). Creo que es un hábito.

Hay jefes que se mueven sin percatarse de lo que su dicho o su mirada hacen en toda la cadena. Y que si el líder sugiere “azul”, los demás asumen que algo debe ser azul. ¿Qué disciplinas ayudan a estar atento a esto?
La reflexion, la meditación, el tai chi, el yoga, la contemplación de la naturaleza. Lo que sea, pero un líder necesita reflexionar. Es urgentísimo ser capaz de mirar la jornada, cada noche, como si nos lo estuvieran proyectando en una película y ser capaz de decir: aquí lo hice bien, aquí habría podido hacer otra cosa. No para lamentarse, o para autoflagelarse, sino para aprender. Yo hago meditación dos veces al día. Es lo primero que hago en la mañana cuando me levanto, y es lo último que hago al apagar la luz. Todos los días de la vida, desde hace mucho tiempo.

Cuando el César entraba a Roma de regreso victorioso de una campaña, con sus tesoros y prisioneros, todo el pueblo se volcaba a recibirlo. Y él iba en un lujoso carruaje acompañado de un esclavo, que todo el camino le repetía: recuerda que polvo eres y en polvo te convertirás.

Si uno se rodea de personas que sólo le dicen que sí, y le dicen lo lindo e inteligente que es, puede tener la certeza de que empezó su decadencia. Uno necesita que otros lo corrijan, necesita tener el valor personal para aceptar que haya alguien que, aunque sea molesto, le diga: esto lo hiciste mal.

¿Y qué hace usted para asegurarse ese interlocutor crítico?
Tenemos un comité ejecutivo que es muy útil para eso, porque plantea discusiones muy abiertas. Ahí todos somos iguales, y las críticas son francas o brutales. La Universidad de Harvard investigó la calidad de las decisiones en las juntas directivas de las grandes compañías. Y encontró una cosa muy interesante: mientras más acalorada era la discusión, la calidad de las decisiones era mejor. Cuando uno busca la armonía, nuevamente, puede tener la certeza de que la calidad de las decisiones empieza a decaer.

Pero buscar la armonía parecería lo natural. ¿Hay que disciplinarse para hacer lo contrario?
Sí, naturalmente uno busca la armonía, pero uno debe buscarla en el plano trascendental, en la vida personal. En la empresa, si no hay esa tensión, uno no mejora. Entonces tal vez lo que hay que distinguir es que el desacuerdo debe ser manejable, y es productivo, positivo. Aquí promovemos el problema, con respeto. Y el entorno ayuda mucho a cambiar, a que la gente lo acepte. En Henkel, cuando no se cumple un compromiso, hay un conflicto. Lo debe haber. Nadie puede venir a decir: eres un bruto y un animal porque no cumpliste. Eso va contra nuestro código de respeto. Pero sí decimos: tú no cumpliste, ¿qué vas a hacer para reparar tu falla? Eso genera tensión y lo promovemos. Ahora, ningún líder debe proponerle a su organización cosas que no sea capaz de lograr él mismo.

¿Qué fue lo último que aprendió?
Justo esto: un líder no debe proponer nada que no sea capaz de hacer él mismo. Lo aprendí la semana pasada cuando preparaba un seminario de valores.

¿Cómo manejar la tensión en un equipo? Busque lo que los expertos dicen del tema en http://blogs.harvardbusiness.org