CEO de British American Tobacco da pelea

El marketinero Andrea Martini presume su capacidad para construir marcas en entornos adversos; la empresa en México migró la marca local Boots a la internacional Pall Mall durante el 2008.
Andrea Martini  (Foto: Carlos Aranda/Mondaphoto)
Alejandra Xanic y Gonzalo Aránguiz

Éste es un CEO que pasó de una industria de besos a una de bofetadas. Andrea Martini dirigió antes en Brasil la empresa madre de Kisses –Hershey–, y lleva dos años al frente de British American Tobacco (BAT) en México, firma que tiene 35% del mercado nacional de cigarros. Además, pasó de un mundo en el que la creatividad parecía no tener límites, a otro en el que apenas le dejan recovecos.

Este marketinero cuenta cómo han hecho para construir marca en México, a un año de que entraran en vigor la Ley Federal contra el Tabaco y otras iniciativas en los estados. En la capital, el consumo cayó 6% con las restricciones de fumar en lugares públicos. El consumo en el país venía cayendo tres años, a 2 y 3% anual, cuando la media global es 0.5%.

¿Cómo logra vender cuando lo que busca el entorno es hacerle difícil las ventas?
Estamos aprendiendo a convivir con eso, porque el modelo de negocio de lo que se llama fast movement consumer goods (productos de alta frecuencia de compra), necesita comunicación para construir las marcas. En el momento en que ya no puedes comunicar las marcas, el desafío al modelo de negocio es muy grande. Nosotros pensamos que la respuesta está en la innovación.

El mejor ejemplo es que el año pasado realizamos una iniciativa comercial de gran importancia. Migramos la marca local Boots, a una marca internacional, Pall Mall. Paso a paso, en la cajetilla le explicamos al consumidor lo que ocurriría.

¿La cajetilla fue el medio?
La cajetilla es también un instrumento importante de comunicación. Le explicamos: tu marca Boots sigue teniendo la misma calidad, pero ahora tiene el soporte de una marca internacional como Pall Mall. ¿Por qué estamos haciendo eso? Porque la posibilidad de tener más innovación dentro de una marca internacional es mucho más alta que dentro de una marca local.

Le comento con mucho orgullo que fue una de las dos mayores migraciones realizadas por BAT en el mundo, en términos del tamaño de la marca. Estamos hablando de una marca que tenía 10% del mercado (mexicano). Después de migrar pudimos desarrollar productos que ya existen en otros países.

¿Cómo se hace esa migración sin que el cliente diga: ‘no encuentro mis cigarros, me voy con otra marca’?
No perdimos ningún punto de mercado y ahora con la innovación estamos creciendo. BAT empezó esto cinco años atrás, se desarrolló mucho en el mundo vía adquisiciones y sigue desarrollándose así. Eso significa tener el legado de marcas locales, donde todavía son importantes como plataforma, pero arriba de ellas deben construirse las marcas internacionales (Kent, Camel, Lucky Strike y Pall Mall). En este momento no hay ningún ejemplo en el mundo de migración de marca en ninguna otra fast movement consumer goods company en todos los sectores de producto de consumo masivo. Muchas de las multinacionales hoy están sufriendo el exceso de marcas de sus portafolios y necesitan racionalizar.

¿Cómo se hace todo eso?
Lo fundamental es entender al consumidor. Hicimos muchas encuestas, y el consumidor nos dijo: si está proponiendo mantener mi producto, y me está agregando valor de marca, lo acepto. Con una condición: no puede ser que la marca internacional llegue dominando mi marca, tiene que ser una unión de valores. Entonces, comunicamos en las cajetillas, antes de arrancar y en el proceso: van a llegar novedades.

Ahora tenemos una plataforma muy importante, una marca internacional, lista, llegando todos los meses con mucha innovación, porque podemos aprovechar la masa crítica creativa y de discusión que tenemos atrás, porque Pall Mall está presente en casi 100 países del mundo. (…) Después de la migración, que terminó en enero de este año, lanzamos tres versiones: la mentolada, la full flavour y la blanca, que representa claramente que la migración, de marca local a internacional, permite más innovación.

¿A dónde se fue el presupuesto que iba a publicidad?
Buena parte del esfuerzo y de la inversión está mucho más en la innovación, en la encuesta, en el desarrollo de nuevos productos, en la manera directa de transformar y entrenar a nuestros vendedores para que se vuelvan consultores técnicos que puedan explicar todo esto a nuestros clientes.

Debe ser singular venir de una empresa a la cual todo mundo quiere (Hershey) a esta otra. Se fue de los besos a las cachetadas…

A veces en los periódicos podemos ser atacados porque somos ejecutivos de una industria controversial. Y la verdad es que yo soy ejecutivo, no más ni menos que eso. ¿Qué significa? Que si me divertí mucho trabajando con alimentos, me divierto trabajando con cigarros.

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Yo he desarrollado toda mi carrera en Mercadotecnia, me encanta el consumidor. Y creo que captar las preferencias del consumidor es siempre muy excitante y gratificante como profesional. Evidentemente, el cigarrillo tiene características muy peculiares y mucho más desafiantes. Porque como ejecutivo de una compañía que trabaja en una industria muy controversial y que maneja un producto de alto potencial de riesgo para la salud, es mucho más desafiante garantizar la sustentabilidad. Y esto te da unas ganas diarias de despertar y ser todavía más creativo para competir más y mejor. Porque dentro de un marco más limitado es más difícil ser más creativo, entonces tiene un componente absolutamente extraordinario desde el punto de vista profesional.

En una tesis doctoral, José María Vilas, de Unilever España, analiza casos de migración de marcas. www.tesisenxarxa.net

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