¿Cuál es el perfil de tu empresa?

Hay de personalidades a personalidades. Y en el caso de las compañías esto puede ser determinante para la obtención de resultados. Si usted desconoce cuál es la personalidad de su empresa, cuando termine de leer este texto podrá saberlo.

Para ayudar a empresarios y trabajadores a descubrir el perfil de sus compañías, la consultora Booz Allen Hamilton (BAH) creó un estudio bautizado Org DNA Profiler (Perfil del ADN de la organización), una encuesta sencilla de 19 preguntas que, haciendo el papel de psicoanalista virtual trata de apuntar los problemas organizativos de una empresa.

Booz Allen parte de la teoría de que, como los humanos, las empresas tienen un ADN compuesto por cuatro bases diferenciadas e igualmente importantes. Así como la combinación de la adenina, la citosina, la timina y la guanina determina que seamos bajitos, la competitividad, el rendimiento y los resultados de una compañía son el reflejo del equilibrio existente entre cuatro elementos: el flujo de información, la toma de decisiones, la estructura y las motivaciones.

Con base en esto, BAH establece que hay empresas sanas y enfermas. Entre los perfiles saludables se encuentran: el ‘militar’, una organización dirigida por un equipo directivo reducido y práctico; el de ‘justo a tiempo’, empresas que demuestran capacidad para superar obstáculos sin perder la visión general, y el ‘resistente’, en el que la flexibilidad de la compañía le permite adaptarse rápidamente a los cambios manteniendo una estrategia empresarial coherente.

Entre los perfiles no saludables resaltan cuatro: la empresa ‘pasivo-agresiva’, donde todos están de acuerdo en lo que hay que hacer, pero no cambia nada; la ‘descoordinada’, aquélla con personal talentoso y motivado, pero donde todos jalan en direcciones diferentes; la ‘desbordada’, que creció por encima de las posibilidades y es demasiado grande para ser controlada de manera eficaz, y la ‘burocrática’, que es la empresa con una carga de niveles de gestión que le impiden actuar antes que la competencia.

Conocer el perfil de una firma permite ajustar los flancos débiles de su ADN, para alcanzar mejores resultados. Expansión –vía su portal cnnexpansion.com– y BAH publicaron en 2007, por primera vez en México, el cuestionario de Org DNA Profiler, para identificar qué perfil es predominante entre las empresas mexicanas.

¿El resultado? Casi seis de cada 10 empleados ven a sus compañías como organizaciones sanas, y 33% considera que su empresa tiene un perfil resistente.

Uno de esos empleados es Leticia Ordaz, quien al responder el test concluyó que su empresa tenía un perfil resistente. El resultado no la sorprendió, pues cuenta que en los casi dos años que lleva trabajando en el área de ventas foráneas de una compañía dulcera ha visto cómo ésta se ha ido ajustando a la competencia de una manera proactiva.

“Las empresas mexicanas muestran fortaleza en áreas que indican habilidad para ejecutar exitosamente estrategias, como la rapidez en que sus decisiones son puestas en acción y cómo los empleados entienden las acciones de las que son responsables”, analiza Gary Neilson, vicepresidente senior de BAH en Chicago y uno de los diseñadores del Org DNA Profiler.

La evaluación para México (que fue contestada por 3,395 trabajadores de 29 actividades productivas, en las que 76% tenía cargos de gerencia media alta) es el primer ejercicio de su tipo que se realiza en el país.

Los resultados mostraron que 57% de los empleados considera que su empresa tiene un perfil sano, percepción que supera a la que en promedio tienen los trabajadores en Estados Unidos y Canadá (con 34%) y también es superior a la de España, Rusia, Chile y Brasil, siendo China el único país con un porcentaje superior al de México, con 58% (véase gráfica pág. 54). ¿Alguna coincidencia? Según Gary Neilson, las firmas chinas tienen indicadores similares a los de las mexicanas en áreas específicas como derechos de decisión y en los motivadores.

Los otros perfiles saludables fueron el ‘justo a tiempo’ con 15% de las respuestas validadas, y el porcentaje de percepción de organizaciones resistentes en México supera por mucho al registrado a nivel mundial que, de acuerdo con el reporte global realizado por BAH en 2003, se ubica en 17%. “(En México) vemos un gran porcentaje de culturas de sólida ejecución”, agrega Neilson.

A Carlos Navarro, vicepresidente de Booz Allen Hamilton en México, la percepción de resistencia de las empresas no le sorprende, “considerando que en los últimos 20 años las firmas mexicanas se han visto forzadas a transformarse para entrar a la competencia del mercado abierto”. Lo mismo opina Javier Chávez Ruiz, asesor de negocios financieros y socio de la consultora Axan, quien considera que, en la medida que hay una mayor presión en el mercado, existen todos los incentivos para no quedarse anquilosado.

Pero no todo es miel sobre hojuelas. La encuesta arrojó también que dos de cada 10 consultados consideran que sus empresas son pasivo-agresivas, un perfil no saludable que se aplica a organizaciones donde se tienen consensos para los cambios importantes pero nunca se toman las acciones para implementarlos.

Y aunque no puede servir de consuelo, en la encuesta global de BAH el porcentaje de empresas pasivo-agresivas en EU y Canadá es de 30%, mientras que en América Latina es de 26%.

Para Chávez, esto es positivo, porque indica que, de cierta forma, se dan cambios en el sector productivo que lo ponen en buenas condiciones competitivas. 

¿Y su perfil?
Si su empresa es privada o familiar, si tiene menos de cinco años de existencia y opera en el sector financiero, de medios, de servicios profesionales o de software y está ubicada en Sinaloa o San Luis Potosí, tendrá más posibilidades de obtener un perfil sano, arroja la encuesta.

Ahora, si su empresa es pública, tiene más de 10 años, es del sector inmobiliario, maquilador, de telecomunicaciones o gubernamental y está en Aguascalientes o Chihuahua, las posibilidades de obtener un resultado como organización pasivo-agresiva son altas.

Demos un vistazo a los demás resultados de México:

• Por tipo de empresa, la encuesta encontró que 60% de los empleados percibe a sus compañías como organizaciones saludables. En este segmento, el perfil más recurrente es de firma resistente.

• En el caso de las empresas familiares, la percepción saludable fue de 57% y en este grupo el perfil preponderante es el de organización resistente, con 25% de las respuestas.

• Las empresas públicas son las únicas en las cuales los perfiles no saludables superan a los saludables. La encuesta reveló que 25% de los empleados ve a sus organizaciones como pasivo-agresivas y 21% como resistentes.

• Haciendo foco en los sectores, los perfiles más saludables se encontraron en las empresas del ramo de la construcción, hotelería, desarrollo de software, servicios profesionales, materiales, distribución, indumentaria y finanzas. El resultado sorprende ya que son éstos precisamente los sectores que han estado sujetos a grandes cambios en los últimos años. Debido en parte al aumento de la inversión extranjera y el arribo de nuevos participantes en el mercado. Esto los mantiene ajustando estrategias, lo que sin duda los pone dentro del perfil saludable.

• En contraste, el porcentaje más alto de organizaciones no saludables se encontró en gobierno, maquila, inmobiliarias, energía, telecomunicaciones y automotriz.

• Visto desde el punto geográfico, los estados con mayor porcentaje de empresas saludables son Nayarit (72%), Oaxaca (68%), Sinaloa y Zacatecas (63%).

• Estos resultados empatan con la fuerte capacidad exportadora de estas entidades, lo que las obliga a adaptarse con rapidez a los cambios del mercado. 

• Del otro lado, los estados con mayor porcentaje de empresas no saludables fueron Chihuahua (57%), Veracruz y Aguascalientes (ambas con 51%). Sin embargo, sólo en el caso de este último el perfil de empresas pasivo-agresivas fue mayor al de las resistentes.

 

La comezón del quinto año
¿Cuanto más grande y antigua sea una compañía, tendrá un perfil menos saludable?

En la encuesta se detectó que la percepción de empresa saludable pasa de 89% en firmas con menos de un año a 56% en aquéllas de entre cinco y 10 años, para luego caer a 45% en aquéllas con más de 50 años. ¿Es una crisis de edad empresarial, como le ocurre a la gente a los 40?

“En el caso de los individuos, las crisis se dan por un cambio de estatus, referido a los cambios de la vida. Es la fortaleza de la persona la que le permitirá superarla”, explica Teresa Döring, psicoterapeuta e investigadora de la UAM-Xochimilco en el área de Psicología Social. Para ella, las crisis son una oportunidad para encontrar una nueva salida.

Sin duda este concepto se podría aplicar a las empresas. “El punto sería hacer que la organización esté lista para responder a cosas que no estaban anticipadas y que no pasan con frecuencia”, dice Yossi Sheffi, director del Centro de Transportación y Logística del MIT, quien considera que las crisis dependen más del sector en el que está la firma. 

Carlos Navarro, de BAH México, coincide con Sheffi: “El shock viene de afuera y dentro de la empresa se da la crisis, que es cuando se comienzan a cambiar las cosas. En la medida que estos ajustes empaten con las estrategias es que una empresa es resistente”.

Para Javier Chávez, las crisis se dan cada vez que introduces un nuevo producto al mercado, cuando éste despega, cuando se está consolidando y cuando ha madurado.

Para el creador del estudio, Gary Neilson, la expansión o el crecimiento que viven las empresas durante su existencia puede derivarse en una cultura de ejecución más débil, pues es cuando comienza a expandirse que hay que ajustar estructuras. “Esto, muchas veces no se hace de la forma más conveniente”, agrega Carlos Navarro.

Y claro, es más común que las compañías pequeñas tengan menos factores que considerar y sean capaces de tomar decisiones y compartir información más rápidamente, pero cuando comienzan a crecer viene lo difícil, pues, como dice Neilson, “pierden efectividad si no mantienen sólidas las decisiones y el flujo de información”.

Sin embargo, la evaluación arroja que 21% de las empresas mexicanas con más de 50 años son vistas como organizaciones pasivo-agresivas, contra 17% con perfil resistente, lo que parecería indicar que no hay nada de malo en tener una personalidad no saludable.

“Muchas firmas funcionan adecuadamente y, en muchos casos, exitosamente como organizaciones pasivoagresivas, por mucho tiempo”, explica Neilson y agrega que una vez que se analizan los problemas organizativos, mejoran su toma de decisiones y el flujo de información, y estas empresas se dan cuenta que pueden ser incluso más efectivas.

Decodificando el ADN
El test de personalidad corporativa de BAH se divide en cuatro secciones que corresponden a los bloques que forman el ADN de las empresas: ‘toma de decisiones’ (quién las toma y cómo); ‘información’ (la forma en que se mide el desempeño, las actividades son coordinadas y el conocimiento es transferido); ‘motivadores’ (incentivos y desarrollo profesional) y ‘estructura’ (quién ocupa qué lugar en el organigrama). Con las respuestas en la mano, salieron algunos resultados reveladores:

• En el bloque de ‘información’, que determina qué medidas deben adoptar los encargados de la toma de decisiones y los reconocimientos para los empleados, no se observaron mayores aspectos negativos. En general, existe un adecuado nivel de acceso a las medidas de desempeño.

• En el de ‘toma de decisiones’, en el que se determina el correcto funcionamiento de las organizaciones (la rapidez de los productos y servicios nuevos, así como la cantidad que gasta la organización para obtener buenos resultados), 69% de los encuestados piensa que en su empresa la cultura es ordenar y controlar, mientras que 64% considera que el papel principal de las oficinas centrales es auditar a las unidades de negocios. Estos resultados sorprendieron a Gary Neilson, pues muestra un porcentaje mucho mayor que el de la muestra global, y del que podría considerarse ‘el mejor desempeño’, dejando al descubierto que existe un fuerte control en las empresas mexicanas.

• En el bloque ‘estructura’, los empleados reportaron un bajo índice de promociones en un lapso menor a tres años, aunque la buena noticia es que 58% de las respuestas decían que los ascensos dentro de las empresas incluyen movimientos laterales. “Éste es un buen indicador de que se está desarrollando un puente de conocimiento con los empleados, habilitándolos para manejar diferentes situaciones en una organización”, explica Gary Neilson. Javier Chávez comenta que esto se ha dado con la competencia, y que, en los últimos años, ha visto cómo, cada vez más, varios de sus clientes mueven personal del área de finanzas a la de operaciones y a otras aéreas, con el propósito de que sus empleados tengan una visión global de la empresa, lo cual habla bien de la misma, ya que contará con una base de trabajadores multitasking que le permitirá ajustarse rápidamente a los cambios.

• En el bloque de los ‘motivadores’ (que comprende a todos los objetivos, incentivos y oportunidades profesionales que alientan a la gente a preocuparse y tener éxito), se observó que en México la compensación salarial está menos atada al desempeño, lo cual desde la perspectiva de Carlos Navarro puede reducir la motivación de los individuos para realizar su trabajo.

Salud, ¿eterna?
Pero ¿qué es lo que hace saludable a una empresa? Para el creador del estudio, Gary Nielson, el desempeño de una compañía está determinado por el nivel de interrelación que exista entre los cuatro bloques que caracterizan el ADN organizacional, es decir, la congruencia entre la estrategia y los objetivos operativos. Así, la estructura tiene que ir alineada con los incentivos y debe facilitar el flujo de información. A su vez, los incentivos deben ir alineados con los que tienen la información y con las metas de desempeño en la gestión.

Y ¿cuál de estos cuatro elementos del ADN es el más importante? 

Si bien la relevancia de cada uno de los bloques dependerá de qué empresa se trate, para Carlos Navarro los flancos más relevantes para la salud y el buen desempeño son los ‘motivadores’ y la ‘estructura’, porque cuando se cambian los incentivos implica necesariamente cambiar formatos y medidas de desempeño.

En cambio, para ‘el padre de la criatura’, Gary Neilson, el bloque fundamental para una empresa es del de la ‘toma de decisiones’, misma que tiene que ser clara, para permitir el flujo de la información y que los ‘motivadores’ ayuden a sostener la estructura.

Pero, más allá de los matices y escalas de valores, para que una empresa funcione bien y sea saludable debe tener los cuatro bloques de ADN alineados.

Para el profesor del MIT Yossi Sheffi, una empresa es saludable cuando logra crear una cultura “donde la gente se preocupe por la organización y esté dispuesta a hacer lo que sea por ella”, y para eso se requiere “una excelente comunicación, permitiendo que las decisiones que se tomen lleguen hasta las partes más bajas de la organización, tener planes de continuidad de negocio y cambiar el modelo del negocio para crear una flexibilidad inherente, entre otros”.

Carlos Navarro, Gary Neilson y Javier Chávez coinciden en que las soluciones para lograr o mantener una compañía saludable varían según la empresa, el sector, los objetivos, etcétera. Eso sí, no hay por qué tener fijación por un perfil sano en particular. “Todo debe ir de acuerdo con la estrategia y los objetivos de cada empresa”, aclara Navarro.

Recomendaciones para México
Basado en los resultados obtenidos en la encuesta nacional, Carlos Navarro, de BAH México, advierte que una vez que una empresa logró un perfil saludable, no se le puede poner en piloto automático. “Se debe mantener la preparación para, proactivamente, ir evolucionando”.

¿Cuáles son las áreas de oportunidad en las que pueden enfocarse las empresas mexicanas? Para el equipo de análisis de Booz Allen Hamilton son:

• En estructura: tener programas de promoción flexibles que permiten a los empleados capaces progresar rápido en la organización. Evitar tener muchos niveles jerárquicos para impedir la burocracia. Eliminar o reasignar al personal que se encuentra en posiciones duplicadas. Y promover carreras con experiencia multirregión.

• En toma de decisión: establecer claramente quién tiene autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones. Diferenciar asuntos que deben tratarse de forma local de aquellos que afectan a toda la organización, y dotar de poder suficiente a líderes de procesos de negocio, aquellos que son responsables del éxito o fracaso del mismo.

• En información: establecer métricas de desempeño que propicien transparencia y responsabilidad. Contar con mecanismos formales alineados con los objetivos de la organización para revisar el desempeño.

• En motivadores: crear sistemas de incentivos que contemplen aspectos no financieros. Implantar sistemas de evaluación, basados en métricas de desempeño claras y definidas. Medir y clasificar el desempeño con base en la distribución normal, crear diferenciación y, por lo tanto, motivación en el personal.

La alineación de estos cuatro bloques en la organización es la llave para abrir el camino a un buen desarrollo. Y quién sabe… Tal vez se logre que todos sus empleados tengan esa percepción de resistencia que Leticia tiene de la empresa dulcera donde trabaja.

Con la colaboración de Juan Valero y Alejandra Xanic.

*Texto publicado originalmente en el Especial de Management 2007 de Expansión.