Cartera vencida sacude a bancos de súper

Los bancos de supermercado surgieron hace dos años con altas expectativas para renovar el mercado; los clientes dejan de pagar y hacen que Banco Wal-Mart, BanCoppel y Banco Fácil corrijan el camino.
walmart  (Foto: CNN)
Verónica García de León

Dice la sabiduría popular que del plato a la boca se cae la sopa. A mediados de 2007, entrevistado en sus oficinas del DF y a unos meses de tomar la dirección general de BanCoppel, Julio Carranza hablaba seguro sobre el futuro del nuevo banco: “A principios de 2009 nuestro banco alcanzará el punto de equilibrio y a principios de 2010 esperaríamos recuperar nuestra inversión”.

El banquero, con casi 30 años de experiencia en el sector financiero, ignoraba que dos años después el banco que dirige sería el segundo más moroso del sistema y acumularía pérdidas por más de 500 millones de pesos (MDP) a julio de 2009. Carranza evitó ser entrevistado para hablar sobre esos resultados y sus planes para recuperar 20 de cada 100 pesos que prestó la institución.

La recesión económica que derivó en un elevado desempleo (con 5.2% en el primer semestre alcanzó su nivel más alto desde 2000) provocó que los cuentahabientes dejaran de pagar sus tarjetas de crédito.

La situación se complicó más para el grupo de bancos autorizados en 2006 para operar, todos ligados a firmas comerciales y enfocados al sector popular de la población.

Banco Wal-Mart, Banco Fácil, Banco Ahorro Famsa y BanCoppel ahora tienen las mayores carteras vencidas del sistema (entre 20 y 28% frente a 9.9% de Banamex o 13.13% de BBVA-Bancomer), y las tasas de interés que cobran son las más altas del sistema (69.2% BanCoppel).

“El nicho al que atienden estos bancos son clientes de menos recursos y de más riesgo porque no tenían historial crediticio”, dice Carlos López Moctezuma, coordinador de asesores de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV).

El surgimiento de estas instituciones despertó grandes esperanzas. “Las expectativas fueron más altas que su potencial real”, dice David Olivares, vicepresidente de Instituciones Financieras de Moody’s.

Se pensaba que bajaría la concentración de 80% del mercado que tienen los cinco mayores bancos, que habría créditos con menores tasas de interés y más penetración bancaria. Pero ese movimiento no sucede aún: estos bancos contribuyen con menos de 1% de los activos del sistema bancario.

“No le comieron mercado a los bancos grandes, y ahora con mayores costos de fondeo y mayores riesgos difícilmente pueden bajar sus tasas”, dice Angélica Bala, directora de instituciones financieras de Standard & Poor’s (S&P). Las tasas de interés que cobran estos bancos son las más altas del sistema, por ejemplo, BanCoppel cobra 69. 2% mientras que BBVA-Bancomer y Banamex se ubican en 27.5 y 27.9%, respectivamente.

Como sus planes de negocio los hicieron bajo perspectivas estables, el cambio del entorno les ha obligado a corregir el camino andado, dejar de crecer y en algunos casos salirse de la jugada. “No todos van a sobrevivir. Hay estrategias que se tienen que modificar”, refiere López Moctezuma.

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Estrategia fracasada
Estos bancos surgieron como una extensión de los servicios financieros de sus tiendas, aprovechando su amplia red y como una opción para fondear su actividad de crédito captando dinero de sus clientes.

En el arranque (2007), a excepción del banco de Wal-Mart, los otros tres (Femsa, Coppel y Banco Fácil) colocaron dinero de manera masiva confiados en la estabilidad de la economía, un gran apetito de crédito entre la población y la base de clientes de sus tiendas con la que había cierta experiencia de cobranza por los préstamos en abonos que ya les daban. Esto los hizo crecer vertiginosamente. “Con el objeto de incrementar su mercado, estos bancos de nicho ingresaron de forma muy agresiva”, dice Guillermo Roa, socio de la consultora Deloitte.

Para finalizar 2008, Banco Fácil –ligado a las tiendas de autoservicio del empresario Antonio Chedraui– había colocado 283,000 tarjetas de crédito (su único producto) ofreciendo reembolsos de 100 pesos por cada 1,000 pesos de compra. El plan original era tener más de dos millones de tarjetahabientes.

BanCoppel tenía casi 600 sucursales en las tiendas Coppel y había colocado unas 500,000 tarjetas de crédito, con lo que su cartera de crédito creció 340%. Banco Ahorro Famsa creció más de 660% su cartera total y el número de cuentas de crédito sumaron 500,000.

Sin embargo, no fue suficiente el conocimiento previo que tenían de sus clientes habituales. No es lo mismo tener una tarjeta de una tienda que una tarjeta de crédito. Así como creció el número de créditos, aumentó el número de clientes que dejaron de pagarlos. Y empezaron los problemas de cartera vencida.

A finales de 2008, la situación de Banco Fácil era ya preocupante. La estrategia de concentrarse sólo en tarjetas de crédito había fallado. En su reporte financiero al cuarto trimestre de 2008 el banco informó que su cartera vencida se había disparado 1,000%. Inmediatamente suspendieron el otorgamiento de plásticos.

Se contuvo el crecimiento de la cartera vencida, pero, aun así, a junio de 2009 arrastraba una morosidad de 28.27% mientras que la morosidad del banco de Wal-Mart era de casi 25%. Las pérdidas del banco del gigante de los autoservicios sumaron 264 millones de pesos (MDP) a junio pasado.

Bajo la premisa de atraer más clientes, era común ver que una persona obtuviera una tarjeta de crédito sin comprobar ingresos; si ya tenían plástico sólo lo presentaban y les daban una tarjeta más. Los bancos entregan tarjetas sin un análisis serio. “Estas prácticas de ‘originación’ laxas derivaron en alta morosidad”, dice López Moctezuma, quien asegura que desde 2007 la CNBV advirtió a estas instituciones sobre prácticas inadecuadas de otorgamiento de crédito.

Por ejemplo, BanCoppel sólo tomaba en cuenta el historial de pago del cliente con las tiendas del mismo nombre, pero no sus deudas con otros bancos. “Estamos pagando la cuota de la curva de aprendizaje, si le das una tarjeta de crédito a una persona por primera vez, hay que educarla”, reconoció Carranza ante los medios hace unos meses. De los 600,000 acreditados de BanCoppel, 38% no tiene un sueldo fijo.

“Nosotros como accionistas aprendimos que no se puede empezar un negocio nuevo pensando en tener una estructura muy grande. Nosotros nos preparamos para tener más de dos millones de tarjetahabientes. Para bien o para mal nunca llegamos a 300,000 tarjetas”, dice Sergio Chedraui, presidente del consejo de administración de Banco Fácil.

El deterioro de la cartera vencida de estos bancos los ha llevado a crear más reservas para hacer frente a la situación por la que atraviesan. Por ejemplo, la creación de reservas en BanCoppel representó en 2008 seis veces sus utilidades antes de impuestos.

Tanto BanCoppel como Banco Fácil se orientaron a otorgar préstamos con tarjeta de crédito, un producto que hasta entonces desconocían, adicional a la oferta financiera de sus tiendas.

Sus clientes estaban acostumbrados a pagos parciales que hacían a la tienda, no a pagos mínimos”, señala René Ibarra, director de Instituciones Financieras de Fitch Rating.

A remediar los errores
Cada banco ha implementado sus propias estrategias para salir del bache. Los bancos de tienda disminuyeron el otorgamiento de crédito, incluso Banco Fácil dejó de colocar tarjetas de crédito desde octubre de 2008. También reforzaron su proceso de cobranza y endurecieron sus políticas de originación de crédito. En BancoCoppel, ahora el proceso de precalificación descarta a aquellos que se han atrasado en el pago de sus préstamos, o bien los que tienen tache en el Buró de Crédito.

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Al tener pérdidas que superan los 400 MDP Banco Fácil intentó vender su licencia al grupo financiero Actinver, pero no prosperó. Ahora espera luz verde por parte de la CNBV para fusionarse con la sofol Consupago con el fin de crear un nuevo banco, cuya estructura se montaría sobre el negocio rentable de crédito al consumo de la sofol.

De obtener la aprobación, “empezaremos poco a poco, probaremos los productos antes de lanzarlos de forma masiva”, dice Sergio Chedraui, también director general de Consupago. Esta sofol tiene como clientes principales a los trabajadores al servicio del Estado a quienes les otorgan financiamiento vía descuento de nómina. Un negocio seguro. Este modelo lo trasladarían al nuevo banco, que posiblemente se llamaría Consupago Banco.

Bancoppel, por su parte, se ha enfocado en recuperar su cartera reforzando sus esfuerzos de cobranza. La firma creó 1,000 nuevas plazas, para trabajar en dos turnos en su centro de cobranza. Además planea consolidar su operación, diversificando su estructura de ingresos con nuevos productos de crédito y captación. En el segundo trimestre de este año comenzó el otorgamiento de créditos comerciales, colocando 147 MDP para micro y pequeñas empresas. “En la medida que el modelo dependa menos de una fuente de ingresos es más fuerte para enfrentar choques externos”, dice David Olivares, de la calificadora Moody’s.

El banco extenderá préstamos para apoyar a micronegocios gracias a la línea de crédito por 250 millones de pesos que le ratificó Nacional Financiera. Además operará préstamos personales por hasta 21,000 pesos y espera la autorización a la CNBV para usar sus tiendas como corresponsales bancarios, es decir, realizar en sus cajas actividades financieras, como pago de servicios, depósitos, retiro de efectivo, a nombre del banco. Eso le permitiría usar 4,000 cajas de sus 800 tiendas y extender sus servicios a lugares donde no tiene sucursales.

Para un mayor control de gastos y mejorar su rentabilidad Grupo Famsa determinó optimizar su piso de ventas con el cierre de 10 tiendas y las sucursales bancarias que estén dentro de ellas. Este cierre formó parte de un plan estricto de reducción de gastos que derivó en ahorros por 65 MDP, dice Hernán Lozano, director de Relaciones con Inversionistas de esta institución. Aun con el cierre de tiendas y el ajuste de las condiciones de sus créditos, Famsa siguió colocando plásticos, en el segundo trimestre otorgaron 50,000. Se han apoyado en campañas de telemercadeo y en un equipo de promotores que ofrece líneas de crédito a domicilio.

En diciembre de 2008, Wal-Mart contrató a un nuevo director general –José María Urquiza, directivo que trabajó en Banamex durante 25 años– para reencauzar el negocio de su banco. “Decidimos hacer una rápida corrección de errores e identificar oportunidades de sinergias entre el banco y la tienda”, dice José Antonio Ocaranza, vicepresidente de Comunicación de Wal-Mart México. Optaron por tener mayor presencia en la zona metropolitana donde se concentra la tercera parte de sus clientes.

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Dentro de sus formatos de tienda pequeña (bodegas y clubes de precio) abrieron 32 sucursales. También se apoyarán en la figura de corresponsales bancarios para utilizar las cajas de sus tiendas para que sus clientes hagan depósitos, retiros, pagos de servicios y consultas de saldos, lo cual abaratará los costos de operación de las sucursales.

“El alcance del punto de equilibrio de los nuevos bancos será lento”, advierte David Olivares, vicepresidente de Instituciones Financieras de Moody’s. Aún tienen que probar sus nuevas estrategias, fortalecer sus balances y convertir sus pérdidas en ganancias. “Algunos lograrán ser rentables más adelante, otros no y tendrán que modificar su modelo de negocios”, añade Carlos López Moctezuma, de la CNBV.

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