La industria automotriz pone nueva cara

La industria automotriz en el siglo XX ha generado una gran transformación, no solamente en los procesos productivos, sino también en lo económico y en lo social. La manera de producir de Ford, el posicionamiento estratégico de General Motors a través de la segmentación de mercados y los sistemas productivos de Toyota han transformado al mundo. Ahora nos encontramos en los inicios de una nueva etapa en el desarrollo del sector.

En el ocaso de una era en la industria automotriz y en los albores del siglo XXI, estamos viviendo la reestructuración total del sector.

¿Qué factores han contribuido al rompimiento de uno de los sectores clave del mundo industrializado que, aparentemente, se encontraba en un estado de desarrollo armónico?

Analizando las cifras globales al cierre del año 2008, los resultados son totalmente distintos a los que se venían dando entre los principales competidores, lo cual hasta cierto punto muestra una paradoja.

Desde hace varios años, Toyota se proyectaba como la empresa líder en el sector automotriz por la calidad de sus productos y de los sistemas productivos que había desarrollado. Lo sorprendente es que alcanzó dicha posición con pérdidas de más de 4,000 millones de dólares (MDD). ¿En qué se equivocaron?, ¿pudieron evitarlo?, ¿es un problema estratégico?, ¿es un problema operativo?

Por otro lado, Volkswagen, con ventas de 166,579 MDD en 2008, por primera vez, se colocó en la segunda posición en ventas y tercera en volumen. ¿Qué ha hecho bien Volkswagen para ser el número dos en ventas con fuertes utilidades?

El sistema de producción de Toyota por la vía de la reducción de costos pudiera estar llegando a sus límites, de tal manera que la eliminación del desperdicio, el justo a tiempo y la calidad medida en partes por millón se han convertido en un estándar para toda la industria. Asimismo, el compromiso del empleo de por vida ha obligado a la industria automotriz japonesa a mantener la producción dentro de sus fronteras, lo cual la vuelve cada vez menos competitiva.

En un mercado global con ventas de 70 millones de automóviles en 2008, 45% está concentrado en tan sólo cuatro países, destacando China, que en menos de una década ha logrado pasar de producir dos millones de unidades, a más de nueve millones de autos para el mercado interno.

En 2008, las ventas de los cuatro países líderes, en términos de unidades vendidas, fueron: Estados Unidos, con 13.4 millones de unidades; China, con 9.3; Japón, con 5.0, y Alemania, con 3.4.

En el primer semestre de 2009 se dio un acontecimiento histórico:la venta de autos en China ha superado las ventas en EU, con lo cual el país asiático se perfila como el mercado principal y a la vez como el fabricante en volumen más importante del mundo.

Sorprende el posicionamiento de China como productor y consumidor. De tal forma que por primera vez un país emergente se perfila como el principal productor y consumidor mundial, arrebatándoles dicha posición a los estadounidenses. De seguir desarrollando capacidades y escala, podría pasar a ser una potencia exportadora capaz de desestabilizar la producción en países desarrollados, principalmente en Japón, Estados Unidos y Alemania.

Haciendo una reflexión, nos parece que cada día es más difícil competir por la vía de la reducción de costos, por lo tanto la única alternativa viable es buscar países en donde los costos de producción son menores.

Un nuevo ciclo parece haberse iniciado en esta industria. Todo parece indicar que cada día es más difícil competir por la vía de la reducción de costos, por lo cual la producción tendrá que emigrar tomando en cuenta los costos de la mano de obra, los costos logísticos y la paridad de las monedas. Ante esta tendencia, Toyota es más vulnerable, dado que su producción está concentrada en Japón y en Estados Unidos. La industria automotriz japonesa deberá replantear su estrategia de producción para evitar un colapso como el de la industria norteamericana.

 

El sector automotriz tendrá que reajustar los modelos tradicionales de crecimiento por participación en el mercado, por fusiones y adquisiciones y por participación en mercados emergentes. Ahí Toyota se ha caracterizado por un crecimiento orgánico, fundamentado en un incremento paulatino en participación de mercado, General Motors centró su estrategia global a través de fusiones y adquisiciones; y Volkswagen, vía participación en mercados emergentes (China, Brasil y México). El sector automotriz se reconvierte para estar listo ante las nuevas realidades y replantearse sus estrategias de crecimiento, a la luz de la nueva composición global y de los cambios tecnológicos.

A través de los años, los sistemas productivos de las empresas de este sector han evolucionado de manera pendular, y en distintos momentos, de un enfoque en los procesos a un enfoque en los productos y viceversa. El enfoque en los procesos exige un análisis de las partes que intervienen en el proceso y de su estandarización en la producción para mejorar la eficiencia operativa.

En cambio, centrarse en el producto requiere de una síntesis de los elementos clave del mismo para obtener mayor productividad. Dicho de otra forma, es la diferencia entre ir de la parte al todo y en contrapartida, ir del todo a la parte.

Las japonesas como Toyota (a través del TPS) han apostado por el proceso. Volkswagen, Mercedes-Benz y BMW han optado por una orientación al producto. Frente a esto, cabe preguntarse si lo que está ocurriendo actualmente en la industria refleja un movimiento del péndulo, concretamente del enfoque de los procesos hacia un enfoque en los productos.

Hoy por hoy, la industria automotriz alemana se encuentra en una posición de oportunidad, en la que la innovación y la ingeniería del producto ocupan un lugar destacado. Habrá que esperar la respuesta de la industria automotriz japonesa, la reconversión industrial que vive el sector desde la emblemática Detroit y la reacción de los países emergentes, que es donde se encuentran las mayores oportunidades en la industria.

La gran sorpresa dentro del sector ha sido la estrategia de Volkswagen que está centrada en nuevos productos y en la manufactura fuera de Alemania (66.2% en 2008), para concentrase, principalmente, en los países emergentes.

Pero, ante el cambio tecnológico, ¿serán capaces los líderes actuales de hacerle frente a nuevas situaciones como los problemas ambientales, con fuertes inversiones en investigación y desarrollo y con una visión acorde a las necesidades de nuestro tiempo?; ¿podrán dar respuesta a las nuevas tecnologías y a las oportunidades de mercado que se presentan?

O lo que podría ocurrir es que el liderazgo se dará en los países emergentes, como China con el fabricante de baterías de litio BYD, que ya está incursionado en la industria con un auto híbrido, cuyas baterías se pueden cargar en casa y tienen un radio de acción de 100 millas y 480 km con gasolina, en donde el visionario Warren Buf-fett está invirtiendo. O en India, en donde Tata Motors y Nissan/Renault le apuestan a la fabricación de autos de bajo costo.

Al respecto, el presidente y nieto del fundador de Toyota, Akio Toyoda, reconoce que la empresa es muy grande y está lejos de sus clientes. También considera que se encuentran en la fase de “arañando la salvación”, previa al colapso.

¿Logrará Toyota diseñar una estrategia diferente que le permita romper con el pasado y proyectarse a futuro, o seguirá la misma trayectoria de General Motors?

Por otro lado, ¿Volkswagen logrará volver a sus inicios y desarrollar un auto global con características locales y propias de los países emergentes, desde los países emergentes?

El caso México
Cabe destacar que dentro de las naciones emergentes la producción es fundamentalmente para el consumo interno, a diferencia de México, en donde 75% de la producción es para exportación. Es importante mencionar que nuestro país ha desarrollado una serie de capacidades que lo colocan como fabricante de clase mundial, posicionándose como un jugador clave en la fabricación, sobre todo, de automóviles de lujo.

Un ejemplo de lo anterior ha sido el lanzamiento de nuevos productos para el mercado de los países desarrollados, como es el caso del New Beetle, de Volkswagen, y la plataforma Fusion de Ford, que se utiliza también en las marcas Lincoln y Mercury.

Para las armadoras automotrices, la fabricación en México representa una oportunidad en función de lo que Thomas L. Friedman comenta en cuanto al rescate del sector automotriz norteamericano.

Define a General Motors como una “máquina de destrucción de riqueza gigantesca” y añade que los recursos que el gobierno otorgó para el rescate deberían ser canalizados a la creación de nuevas empresas de alta tecnología, con verdaderos empleos del siglo XXI. Esto llevaría a la localización de plantas automotrices en los países emergentes, para aprovechar las ventajas comparativas y competitivas antes mencionadas.

El papel de México, como fabricante de clase mundial, con el volumen de exportación más alto entre los países emergentes (con 1.5 millones de unidades) lo colocan como un competidor estratégico. De tal manera que, independientemente del destino que vayan a tener las grandes automotrices norteamericanas, las plantas automotrices instaladas en el país son apetecibles para las empresas sobrevivientes en este proceso de reconversión industrial.

La combinación de un óptimo uso de la capacidad y la mejora continua en el grado, no sólo de integración sino de coordinación en las cadenas de aprovisionamiento, darán a México un sello distintivo en este momento de coyuntura mundial.

Ahora, China se perfila como el mercado más importante del mundo. Ante esta realidad, ¿cuál será la estrategia de los líderes actuales?

En momentos en que la industria está en pleno proceso de ajuste y de movimientos pendulares, ésta y otras interrogantes, nos mantendrán alertas en un proceso de reflexión estratégica. Ante un proceso de reconversión y una nueva composición del sector, ¿dónde están los nuevos líderes?, ¿cuál será su visión y la estrategia ganadora?, ¿qué papel juega México?

*Miguel León Garza es profesor decano del área académica de Dirección de Operaciones del IPADE.
**Rafael Gómez Nava es profesor del área académica de Dirección de Operaciones del IPADE.