¿Cómo creció Lala 100% en plena crisis?

En 18 meses, la lechera coahuilense se convirtió en la número 5 del mundo y la 2 de Estados Unidos; hizo eficiente su producción, invirtió, cuidó sus costos y compró 3 empresas estadounidenses.
lala  (Foto: Especial)
Bárbara Anderson

Eduardo Tricio, el presidente del consejo de la lechera coahuilense Lala, está cerrando el año con un recorrido por las 21 plantas que adquirió este año al otro lado del río Bravo. “Estoy fascinado conociendo una planta, aquí en Nueva York, que tiene 95 años de historia, con marcas muy conocidas”, afirma en una entrevista desde Estados Unidos.

Tricio pasó la mitad de 2009 en un avión. Lala aprovechó la crisis, con tasas de interés por los suelos y una urgencia de los inversionistas estadounidenses por hacer líquidas sus acciones, para adquirir las compañías estadounidenses Promised Land Dairy, Farmland Dairies y National Diary. La última, comprada por 435 millones de dólares (MDD) y la segunda mayor productora de leche de EU. En este lapso, la lechera aumentó 100% su tamaño.

La compañía de Torreón cubre ahora ambas costas de EU, y cuenta con un portafolio con gran diversidad de marcas y productos que la coloca en la posición de vender a todos los públicos, desde el masivo hasta el más premium. El puntapié inicial en este sediento mercado lo dio en 2008, con la compra de Wells Dairy, en Nebraska.

“Nunca habíamos invertido tanto en la historia como en estos 18 meses”, afirma desde Nueva York Eduardo Tricio, de 45 años, que ha pasado 21 años trabajando en Lala.

Lejos de los reflectores, la compañía que agrupa a 17 relevantes socios de Torreón y Gómez Palacio (la llamada Comarca Lagunera), cerrará el año –según fuentes cercanas a la operación– con una facturación de 5,000 millones de dólares. Esto es 71% más que el año anterior. Con esta cifra en el ranking de ‘Las 500 empresas más importantes de México’ de Expansión, Lala pasaría del puesto 47 al 25, muy cerca del gigante minero y ferroviario Grupo México.

Las inversiones las hizo la compañía a fuerza de fondos propios y créditos bancarios tomados en México y a bajas tasas de interés, mismos que lograron gracias a lo que un consultor de Coahuila llama “prusiano manejo financiero”.

Esta fórmula es simple: eficiencias en la producción, inversiones medibles en el corto plazo y manejo de los costos. Según los productores, es la empresa que más pelea los precios de cada vaso de leche que compran. “Te pagarán poquito, pero nunca te quedan a deber un centavo”, afirma Álvaro González, presidente del Frente Nacional de Productores y Consumidores de Leche (una organización que agrupa a 30,000 productores, 200 de los cuales son proveedores de Lala).

Lala siempre ha sido muy celosa de dar cifras, montos e inversiones, pero fuentes cercanas a la lechera afirman que en total el rally comprador les ha demandado cerca de 800 MDD.

Lo admirable del caso es que el origen de Lala tiene muy poco que ver con la previsible imagen de vastas y verdes pasturas donde las vacas retozan contentas. La compañía se ha convertido en la mayor empresa de su tipo en Latinoamérica, en la segunda de Estados Unidos y en la quinta del mundo con su sede en una de las zonas más áridas y desérticas del norte de México, en Coahuila. Un paisaje muy distinto al que dejó Eduardo Tricio Gómez en el País Vasco, España, hace medio siglo, uno de los productores lecheros fundadores de Lala y padre del hoy presidente del consejo de Lala, Eduardo Tricio Haro.

En las reuniones con los productores lecheros, Eduardo Tricio no se anda por las ramas. Les habla de una “guerra fraticida” en el comercio, en la que hay que estar “innovando y manejando precios”, recuerda Álvaro González. “Tiene sagacidad y muchas ganas de crecer. Siempre está innovando”, agrega.

Tricio no se queja. “La verdad es a pesar de que estos procesos me han generado muchísimo trabajo adicional, horas que uno deja de dedicarle a la familia, estoy muy divertido haciéndolo”.

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A ordeñar a otro lado
La industria lechera es un sector de bajos márgenes, de mucha competencia de pequeños y medianos fabricantes y un exceso de capacidad en ciertas épocas del año. Con este panorama la manera de crecer es ajustando los costos fijos y haciendo adquisiciones permanentemente. Basta como ejemplo el propio caso en EU de su principal competidor, DSD Dairy. Se trata de la mayor compañía lechera del país, con apenas 10% del mercado. Para llegar a esta posición, DSD se ha pasado los últimos 15 años comprando unas 40 empresas en diferentes zonas del país, lo que le permitió en este lapso pasar de una facturación de 150 a 9,800 MDD.

Con este panorama –que se repite en Europa y en Canadá, por ejemplo– la manera de crecer es ajustando los costos fijos, haciendo permanentes adquisiciones y apostando a la innovación para lanzar productos lácteos con alto valor agregado, en los que los márgenes son más elásticos que en la simple leche fluida.

¿Por qué comprar en medio de la crisis? “Porque siempre hay oportunidades”. No es la respuesta fácil: hay una buena cantidad de razones por las cuales el peor año de las últimas décadas, es el mejor para que Lala engorde.

La primera es la caída en los precios en Estados Unidos. Cuando Lala cerró las compras de compañías hace unos seis meses, la leche en ese país había caído 29% (de 19.50 a 13.85 dólares x 100 lb). En la calle, el galón de leche costaba 18% menos que en 2008 y el consumo se contrajo casi 12% a causa de la crisis.

Hubo dos factores que se combinaron para esta baja en el precio de la leche en EU: la primera fue la caída del consumo por la crisis (casi 11%, según datos de Bloomberg) y los altos niveles de stock de leche. Esto último se debió a que durante 2009, tanto EU como Europa aprobaron planes de subsidios a la exportación y programas de intervención a las compras de leche, lo que generó un exceso de stock en la producción, que tuvo un efecto amortiguador en el incremento de precios.

“La mitad de este año fue uno de los peores momentos de la lechería de Estados Unidos. Cuando todos querían salir del negocio de la leche, Lala llega y compra tres empresas juntas”, afirma Damián Morais, consultor de la agencia Lechería Latina, con sede en Córdoba, Argentina (una de las cuencas lecheras más importantes de Sudamérica y una de las mayores exportadoras de leche de Argentina). “Con los valores a los que está regresando la leche, hoy ya no le sería tan fácil comprar estas empresas”, agrega.

Las compras en Estados Unidos no sólo llevan a Lala a controlar marcas en este mercado, sino a ser un potencial distribuidor de leche fresca en México, vendiendo productos de otras empresas en su portafolio. “Desde ahora, para Lala y el mercado de la leche, las fronteras ya no existen”, opina Ben Yale, experto del negocio lechero de Progressive Dairy, una de las publicaciones especializadas en el sector más respetadas en EU.

En tiempos de ‘vacas flacas’ quien tiene liquidez, puede hacer buenas ofertas.

Los 17 miembros de la sociedad que controla Lala aportaron dinero, y gracias a la obtención de créditos de bancos en México (los nombres de las entidades financieras se guardan bajo siete llaves en Torreón) permitieron que el grupo tuviera la liquidez suficiente para ofertar en un mercado que estaba sediento de dinero, como el estadounidense.

Moverse al norte permite también un nuevo balance en los ingresos de la empresa. A partir de este año, 60% de las ventas de Lala será en pesos y 40% en dólares, una mezcla que a Bimbo le dio resultados tras la compra de Weston Foods en 2008 para protegerse de los riesgos de volatilidad del peso.

Otra buena razón para crecer en el enorme mercado del norte es por el cruce de buenas prácticas empresariales. Los productores estadounidenses son mucho más rentables que los mexicanos. Mientras que en Estados Unidos cada vaca produce unas nueve toneladas métricas al año, en México la cifra cae a 1.6. “Una de las ventajas de comprar empresas allá es que podemos traer el mejor know how de EU a México y viceversa, según se necesite en cada caso”, agrega Tricio.

Las moscas en la leche
Pocas empresas pueden duplicar su tamaño en tres años, como ha hecho Lala entre 2007 a 2009, sin sentir la sacudida. Eduardo Tricio lo sabe: “El crecimiento acelerado siempre trae problemas de integración y de poder perder el piso al subir tan rápido. Pero hoy es más riesgoso quedarse sentados que estar corriendo… y ahora nosotros estamos corriendo”, agrega el ejecutivo.

A pesar de tener seis décadas, hasta hace 20 años, Lala era una empresa regional. “Hubo un fenómeno de resurgimiento: pasó de ser una compañía agrícola a una lechera. Se reinventó hacia adentro, se integraron como una cooperativa (a pesar de ser una sociedad anónima). Pasaron de ser una comunidad de pequeños lecheros a una empresa completa”, explica Daniel Meade, director de Efectividad Institucional de la EGADE de Monterrey.

En 1995 comenzaron a crear una marca, invertir en mercadotecnia y promoción y en el lanzamiento de productos propios. “La leche no se vende sola”, dijo hace seis años el propio Tricio a esta publicación. Dos años más tarde, cuando se liberó el precio de este producto, Lala comenzó a realizar inversiones para mejorar la logística (y con ella, la expansión nacional) y la eficiencia en la producción. Hoy, la lechera tiene la cadena de frío más grande junto a América Latina. También comenzaron las compras, empezando con marcas cercanas y luego internacionales (como la operación mexicana de la quebrada Parmalat).

“Un riesgo para Lala se encuentra dentro de la empresa. Si bien ellos con estas compras están demostrando estar en la cima, si no se vuelven a reinventar puede volverse más administrador y menos innovador”, explica Meade, desde la EGADE de Monterrey.

Hasta 2008, Lala poseía 1% del mercado mundial de leche fresca, lo que la ubicaba en el lugar 10 del ranking mundial. Este porcentaje la empresa lo vende en sólo tres mercados: EU, México y Guatemala. “El gigante Nestlé vende 4.7% de la producción global, pero en todo el mundo”, explica Kenneth Shwedel, analista agroindustrial de Rabobank.

Lala tiene una universidad propia donde está capacitando a unos 17,000 colaboradores (de la plantilla de 50,000 que tiene) y sin duda, uno de los factores que le permitió la expansión internacional es haber preparado a sus filas con años de anticipación. “La estrategia de Estados Unidos estaba trazada antes de la crisis”, agrega el presidente del consejo de la lechera.

Otro de los temas que siempre giran en torno a la empresa es el del agua y los riesgos ambientales de la producción lechera.

“Lala es el blanco perfecto de las críticas”, afirma un productor lechero que solicitó el anonimato, “aunque en realidad la mayoría de la leche la compra a los ranchos de sus socios, 70% del forraje para sus vacas lo trae de fuera de la Laguna. “Si hay quien no quiere acabar con el agua de la comarca, ésos son los socios de Lala. Ahí está su negocio”. No son pocos los comentarios en la zona que hablan de una migración de ranchos lecheros a Querétaro y Baja California para evitar las especulaciones en torno al tema del agua.

“Nosotros compramos toda la leche, pero tenemos planes concretos para usar menos agua en las plantas y ser más eficientes en el consumo de energía. Estamos usando tecnología de vanguardia”, explica Tricio, quien además de ser socio de Lala es proveedor de leche desde su rancho La Flor.

 

Larga vida
Los planes de la empresa son “mantener el ritmo de crecimiento y consolidar las inversiones en México y EU”, afirma Eduardo Tricio.

En el caso nacional, la compañía ya tiene el liderazgo bastante asegurado, comprando casi tanta leche como la paraestatal Liconsa. “Lala y Nestlé son una de las principales jugadoras del mercado, es la que fija los precios. Las otras, como Alpura, se sujetan a lo que ellos decidan”, afirma Álvaro González, del Frente Nacional de Productores y Consumidores de Leche.

Fronteras afuera la tónica es: consolidar y seguir buscando gangas. “En EU, la industria se viene consolidando desde hace años y sigue habiendo muchas productoras pequeñas y hay muchas oportunidades para seguir creciendo allí. Todo es comprable, nomás depende del cheque”, explica Eduardo Tricio.

La intención de Lala es crecer en dos vías: con compras y de manera orgánica lanzando más productos de cada una de las marcas, como ya probó exitosamente en México. Aumentar la producción de líneas con alto valor agregado (como los postres o los quesos) es la manera de mejorar los márgenes. Esta necesidad de ampliar su oferta fue una de las razones para la adquisición más reciente, la de Farmland. “Esta compra nos permite ingresar a una empresa con buenos resultados, con una buena distribución en la zona este de EU, con el potencial de un mercado hispano que consume 1,200 MDD al año de productos lácteos”, explica Faruk Salim, un ex directivo de GE que hoy es el vicepresidente de Desarrollo de Negocios y Adquisiciones de Grupo Lala.

A pesar de que, al convertirse en una compradora compulsiva, le han golpeado la puerta empresas europeas y sudamericanas que quieren venderle sus operaciones, el único foco de Lala es el norte donde las marcas ya son reconocidas y donde pueden ampliar su abanico de productos. Sin duda, el margen de crecimiento es grande: hoy el mercado de productos lácteos en EU factura 62,138 MDD, según Euromonitor. Esto es casi siete veces más que el mercado mexicano.

A partir de 2010 se espera que el sector retome el crecimiento a nivel global, aunque faltarán un par de años para volver a los niveles de ventas de inicios de la década, según el más reciente informe de la International Dairy Federation, el organismo con mayor información sobre el sector.

Lo que no está en los planes de corto plazo es la salida a Bolsa de la empresa. “Mientras tengamos flujo y acceso a financiamiento no será necesario”, afirma el ejecutivo. Cotizar significa abrir todos los datos de la compañía, algo que podría aguar sus proyectos de expansión ya que la competencia podría acceder a toda la información de la empresa lagunera.

“México será una de las grandes potencias del siglo. Y en el caso de Lala, ésta es una cuestión de su gente, de ambición positiva, de trabajo y gran pasión”, agrega Tricio.

Hay un dicho en la zona lagunera que “es tan seca la zona que sólo se riega con lágrimas”… aunque el desierto ha demostrado que si se riega con innovación, un poco de riesgo y buen sentido de la oportunidad, también da buenas ganancias.

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Con información de Alejandro Ángeles, Juliana Fregoso, Raúl Hermida y Ana Lilia Martínez

 

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