‘El Diablo’ presume trato FEMSA-Heineken

José Antonio Fernández Carbajal, presidente de FEMSA, detalla la operación a la revista Expansión; el acuerdo entre la cervecera mexicana y su contraparte holandesa fue un suceso histórico.
Jose Antonio Fernández  (Foto: Selma Fernández)
Bárbara Anderson y Adolfo Ortega

El lunes 11 de enero, la sociedad de Monterrey despertó con una noticia que le hizo sentir nostalgia por su pasado y dudas sobre su futuro. Ese día, Fomento Económico Mexicano (FEMSA) anunció su acuerdo con Heineken para venderle la emblemática Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma (CCM), que hace 120 años fue cuna de la industrialización de esa región.

La operación, valuada en 7,347 millones de dólares (MDD) y en la que sólo se intercambió acciones y deuda, le permite a la marca europea controlar la segunda compañía de cerveza en México, con ventas de más de 4,000 MDD y con marcas como Carta Blanca, Bohemia, Indio y Tecate. FEMSA, por su parte, recibió 20% de la firma holandesa y tres asientos en los consejos de administración de Heineken. Y lo más importante: poder concentrarse en el crecimiento de sus otras dos divisiones, Oxxo y la embotelladora Coca-Cola.

El día del anuncio, el precio de la acción de FEMSA cayó 14%. Pero el desplome mayor se sintió en el plano emocional. “Es un golpe para la sociedad. La cervecería es la empresa más emblemática de la ciudad”, dice Rodrigo Garza, un abogado regiomontano que vive en el DF.

La historia de Monterrey se cuenta bebiendo Carta Blanca. Desde el origen de CCM, en 1890, la firma fue el epicentro de un sólido proceso de industrialización y desarrollo que se extendió por todos los ámbitos de la sociedad regiomontana, y creó lo que el historiador Jorge Pedraza Salinas describe como “todo un mundo de conexiones”, que integra los espacios económico, laboral, educativo, cultural, deportivo, de entretenimiento y asistencia médica.

Los fundadores son apellidos ilustres en la región, como los Garza, los Muguerza y los Calderón. CCM es también el origen de otras compañías emblema de la ciudad, como Vitro, Fundidora Monterrey e Hylsa, y uno de los principales mecenas de instituciones educativas, deportivas y culturales, como el Tecnológico de Monterrey, los Rayados –el equipo de futbol local y actual campeón de la máxima competencia a nivel nacional– y el Museo de Arte Contemporáneo (MARCO).

José Antonio Fernández Carbajal, presidente de FEMSA y yerno de Eugenio Garza Lagüera –miembro de la familia fundadora, fallecido en 2008– reconoce el linaje de la compañía, pero cree que no había muchas alternativas a la venta. FEMSA Cerveza ha perdido participación desde los años 90, cuando tenía 55% del mercado. Hoy, cuenta con 43% y el resto lo domina Grupo Modelo, donde la firma belga AB-InBev tiene la mitad del capital, aunque no maneja la empresa.

“Esta operación es un detonante. Es una muestra de que hay que atreverse a hacer cosas. El grupo de control de la compañía no antepuso sus intereses personales por generar valor para la empresa. Y aceptó decir ‘estoy dispuesto a que alguien maneje la compañía por mí, porque estoy seguro de que lo va a hacer mejor que yo’. Eso es muy fuerte. Hay nostálgicos que nos dicen: ‘Son la cuarta generación, son los fundadores y ahora la va a manejar otra gente’. Creo que la va a manejar mejor que yo, y más les vale. Por eso los invitamos”, dice Fernández Carbajal, en una entrevista con Expansión realizada al día siguiente del anuncio de la venta, y publicada en la edición del 1 de febrero de la publicación.

El nuevo socio
Heineken
es la tercera compañía cervecera del mundo, detrás de AB-InBev y de SABMiller. A cambio de las acciones de FEMSA entregaron 20% de su capital. Nunca antes habían tenido un socio en su empresa controladora en sus 146 años de historia.

La firma holandesa –cuya acción subió 4% el día del anuncio– era socia minoritaria de FEMSA en Brasil y su distribuidor en EU. Maneja más de 200 marcas y está en 70 países. La empresa ha sido uno de los participantes más activos en esta etapa de consolidación. Hace dos años compró junto con Carslberg la firma inglesa Scottish Newcastle, a cambio de 15,000 MDD.

Esta operación, por cierto, fue una de las tres que hicieron que FEMSA repensara su futuro. Las otras fueron las fusiones Anheuser Busch e InBev, y la de Molson Coors con SABMiller. “Había opciones de buscar a alguna de ellas. Pensamos: ‘Si no te mueves, te vas a quedar solo, te vas a quedar con una cervecera regional, aislada. Exitosa pero, por el tamaño, con unos riesgos muy altos’. No puedo permitir que la compañía se arriesgue a perder valor a la larga o a quedar concentrada y aprisionada a defender ciertos mercados a capa y espada porque el tamaño de los competidores es infinitamente mayor. Entonces dijimos: ‘Vamos a abrirnos, pero vamos a abrirnos bien, vamos a hacerlo bien’”, dice Fernández Carbajal, a quien se le conoce, a su pesar, como ‘El Diablo’.

A mediados de 2009 se acercaron a posibles socios. A principios de octubre, el mercado se enteró de sus intenciones de venta. Su acción creció 17% en un solo día y gracias a la filtración obtuvieron nuevas propuestas, entre las cuales estaba SABMiller. En tres de las cuatro opciones que tenían llegaron a la etapa de due dilligence. Ganó Heineken.

“Conocernos mutuamente ayudó mucho”, dice Jean-François van Boxmeer, presidente de Heineken. “Teníamos una relación de negocios en Brasil y en Estados Unidos; y FEMSA estaba buscando la mejor opción para sus accionistas. Al final, ganó la mejor oferta”.

La acción de FEMSA cayó porque el mercado esperaba un mejor precio. Para el presidente de la empresa, la caída fue producto de la especulación. “Entraron cuando empezaron los rumores y salieron con el anuncio de la venta y con muy buena ganancia”, dice Fernández Carbajal.

Hay más críticas. “¿Vendieron la empresa y no entró un quinto a Monterrey?”, dice el empleado de una trasnacional regia que pidió el anonimato. “¿Por qué se convirtieron en una presa en lugar de en un cazador? Y si ya sabían que iban a vender, ¿por qué no lo hicieron antes, cuando podían haberlo hecho más caro?”.

Una semana después del anuncio, las autoridades bursátiles de EU revelaron que Bill Gates, a través de su fondo de inversión y de su fundación, aumentó su participación en el capital de FEMSA a 3.1%, desde 2.93%. Al cierre de esta edición, el precio de la acción de FEMSA, a pesar de la caída, fue 14% superior al del cierre de septiembre de 2009, antes de la filtración.

Heineken se caracteriza por tener un portafolio de marcas premium y de privilegiar la venta sobre el volumen. “La entrada de la marca Heineken, si es tan exitosa como en otros países, automáticamente aumentará nuestra participación de mercado. Con las marcas locales también se puede hacer eso. Dos Equis o Indio pueden funcionar muy bien”, dice el directivo de origen belga. En EU, Heineken posicionó a Dos Equis como una marca premium. Por ello FEMSA subió el precio de esta marca 45% en los últimos dos años.

Ahora, hay que replantear la estrategia global. “A partir de febrero empezaremos todo un proceso de planeación del nuevo FEMSA que va a considerar los cambios y las potencialidad que esta operación nos está dando”, dice Fernández Carbajal.

Como galletitas de molde
En 1987, cuando José Antonio Fernández (o JAF, como le dicen sus más allegados), ingresó a FEMSA, le llamó la atención un negocio que para el corporativo era incomprensible y perdía dinero sin parar: Oxxo.

“Les dije que tenía mucho potencial, que era una pena dejarlo de lado. Para mi jefe era un negocio que no entendían, ellos estaban más interesados en producir y transformar cosas que en dedicarse a las tiendas”, dijo Fernández en una conferencia en Stanford, celebrada a mediados del año pasado.

Shankar Daddo, un indio criado en Argentina que en aquel momento era director general de CCM, le dijo que si creía tanto en el potencial de ese negocio, podía convencer al consejo de regalárselo a cambio de que en esas tiendas vendiera sólo las cervezas de FEMSA. “Les dije que lo manejaría dentro del corporativo… debí haber dicho que sí”, contó Fernández riendo.

En 23 años, Oxxo se convirtió en la unidad de negocios más rentable del corporativo. Es responsable de 27% de los ingresos del grupo y de 13% de las ventas de las cervezas de FEMSA, que ahora son de Heineken. Los holandeses firmaron un contrato de exclusividad con Oxxo por 10 años.

A diferencia de la cerveza, la condición de exclusividad ya no la tienen en la distribución de refrescos Coca-Cola. En casi todas las unidades de Oxxo venden también productos de Pepsi. Ésta fue una condición que en 2007 impuso la Comisión Federal de Competencia (CFC) a cambio de permitir que FEMSA y Coca-Cola compraran Jugos Del Valle.

El desafío Oxxo, que los amigos de Fernández Carbajal lo sentían como una prueba que le pusieron sus jefes para echarlo de la empresa, lo superó con creces. Multiplicó por 20 el negocio –al pasar de 400 a 7,400 sucursales– y la convirtió en la mayor cadena de tiendas de conveniencia de Latinoamérica “y me atrevería a decir del mundo”, dijo en su conferencia de prensa en Monterrey el 12 de enero.

Oxxo cerró el tercer trimestre de 2009 con ventas por 39,435 millones de pesos (MDP), y un aumento de 55% en su utilidad operativa. Con este dato es la reina del retorno de la empresa. Coca-Cola, de FEMSA, aumentó sus utilidades 24% y Cervezas creció 19%.

Oxxo crecerá con Heineken
El patito feo está por convertirse en cisne. El plan es abrir más tiendas Oxxo hasta sumar 8,000 al cierre del año, lo que significa dos aperturas diarias durante 2010. Según Fernández Carbajal, Heineken es el primer interesado en llevar las tiendas a los países donde es líder. “Es un socio que te dice en qué zona se puede, cómo se puede, un socio que te dice ‘tengo 40 años de trabajar con el gobierno de esta ciudad’”, dice. Heineken podría abrirle a FEMSA Comercio la puerta de países como España, Gran Bretaña, Holanda, Austria, Grecia, Nigeria y Egipto, mercados donde la cervecera europea es líder absoluta.

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“Si Oxxo decide ir a otros países, podríamos actuar como abrepuertas, aunque no hay ningún plan para ello. Ser socios y siendo FEMSA un gran jugador, Heineken está abierto para ver nuevas oportunidades”, dice Van Boxmeer.

Este crecimiento internacional –que antes sólo estaba pensado para AL– depende del desempeño de Colombia, el primer desembarco de Oxxo fuera de México. El país sudamericano ha sido como un laboratorio para probar la fórmula y el resultado, según FEMSA, es mejor al esperado. Pero antes hay que ajustar el formato. “A los colombianos les gusta encontrar en las tiendas pan, jugos recién hechos y tener servicio asistido”, lo que no tiene Oxxo. Este ajuste les servirá para su intención de llegar también a Brasil, un país que no conoce las “tiendas de abarrotes”. Todo lo compran en una padaria o panadería. “Una vez que concluyan estas pruebas comenzarán la expansión, como si fueran galletitas de molde”, dice el presidente de FEMSA. Bloomberg reportó que este año abrirán 15 tiendas Oxxo en Bogotá, con una inversión de 120 MDD.

La venta de su división de cervezas le podría permitir también a FEMSA llevar Oxxo al enorme mercado de EU. Hasta ahora esta expansión no había podido concretarse debido a que las leyes de ese país prohíben a una cervecera tener su propio canal de ventas. FEMSA confía en obtener la autorización para operar tiendas de conveniencia en ese mercado ya que ahora no maneja ningún negocio cervecero y su participación en Heineken es pasiva.

Otra posibilidad es incorporar nuevos productos y servicios en las tiendas. “Queremos mejorar la comida rápida, la localización (de nuevas tiendas), la fabricación de productos, distribución, logística”, dice Fernández Carbajal. En servicios, hay opciones en la distribución de tiempo aire para la telefonía celular, y los servicios bancarios. En diciembre pasado, por ejemplo, BBVA-Bancomer anunció que Oxxo sería uno de sus socios en la red de corresponsales bancarios que está creando para aumentar su cobertura. Además de la expansión, el plan es ajustar la fórmula para aumentar las ventas de cada tienda y mejorar los márgenes de ganancia.

Para FEMSA, Oxxo no era sólo un excelente canal de ventas para sus productos sino un excelente laboratorio de análisis del mercado para conocer a los consumidores y medir sus cambios de hábitos. “Es uno de los grandes termómetros en la economía de México”, afirma el CEO de FEMSA.

De compras por el barrio
Para Javier Astaburuaga, director financiero de FEMSA, la ventaja es doble: al dejar el negocio de la cerveza en manos de Heineken, el cuerpo directivo tiene más tiempo para enfocarse a los otros dos negocios; y cuando se cierre la operación, lo que se espera para el segundo trimestre de este año, FEMSA quedará liberado de la deuda que hoy tiene por 2,000 MDD.

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Lo que es secreto aún es cómo usarán esta flexibilidad financiera. En la más reciente conferencia con analistas, Fernández Carbajal no quiso dar detalles de cómo ve este crecimiento. Pero en una segunda entrevista con Expansión, develó que su estrategia para Coca-Cola FEMSA quizá tome un atajo comprando empresas.

“Lo primero que queremos es hacer crecer a Coca-Cola FEMSA (KOF), comprando embotelladoras, buscando asociaciones y saliendo de los mercados en los que estamos para buscar nuevos socios”, dice Fernández Carbajal.

El consorcio regio posee desde hace 17 años, 53.7% de las acciones de KOF, en sociedad con Coca-Cola Company. Esta unidad genera 51% de las utilidades de operación del corporativo. Al tercer semestre de 2009 vendió 73,358 MDP, de un total de 142,917 que sumaron todos los negocios de FEMSA.

En México, hay 13 compañías que embotellan productos de Coca-Cola. Pero además de la firma de Fernández Carbajal –que ostenta 47% del mercado– sólo hay otros dos grupos importantes: Arca, que también tiene negocios en Argentina, y Grupo Continental.

En México y en el resto de AL las embotelladoras son como monopolios regionales y, en muchos casos, son empresas familiares. “Da mucho estatus en ciertas regiones del país ser embotellador de Coca”, dice el ex ejecutivo de una de ellas. Un analista que prefirió no ser identificado dijo que, excepto algunas firmas que están abiertas en Bolsa, las demás piden precios fuera de la realidad, sólo para no salirse del negocio.

La comunidad de analistas rumora que los dardos de FEMSA apuntan hacia el Grupo Continental, la tercera embotelladora de Coca-Cola del país, medida por volumen. “A diferencia de Arca, que está muy bien administrada y que busca crecer como FEMSA, en Continental ni siquiera los directivos viven en el país, la familia no está metida 100% en el negocio”, afirma Ignacio Jiménez, analista del sector en Inbursa.

Esta firma, fundada en Tampico hace medio siglo por el estadounidense Burton Grossman, se caracteriza por el bajo perfil (no hay fotos públicas de ninguno de sus herederos) y la presidenta del consejo e hija del fundador, Cynthia, atiende la firma desde Texas. Según los analistas, ha habido acercamientos informales, pero los precios que se manejan son superiores a los que FEMSA piensa pagar (entre 7 a 8 veces EBITDA). Si FEMSA compra Contal, como se le conoce a la empresa de los Grossman, sumaría a su cobertura el norte del país y la zona del Golfo, y ganaría 10 puntos porcentuales de mercado.

Fuera de México, hay varias opciones. “Los lugares con potencial para crecer en Sudamérica son Colombia y Brasil”, agrega Jiménez, de Inbursa. Otra opción es una embotelladora en Filipinas, según escribió en un reporte Alan Alanis, analista de JPMorgan & Chase. “En el corto plazo, FEMSA tiene un agradable problema: decidir qué hacer ahora que está sin deuda y cómo generar más efectivo”.

Hay indicios de que Fernández Carbajal viajará mucho los próximos meses. De hecho, a sus vacaciones se llevó varios libros, pero había uno especial: Marco Polo, de Laurence Bergreen. “Ya se imaginarán por qué”, dice el empresario.

Nostalgia y olor a cabrito
El 24 de mayo del 2008 murió Eugenio Garza Lagüera, suegro de Fernández Carbajal y la tercera generación de la familia al frente de FEMSA. Algunos piensan que esta venta no hubiera ocurrido si el empresario aún viviera.

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“Mi suegro y yo hablamos mucho de este tema”, dice el presidente de FEMSA. “Varias veces me dijo, a mí y a la familia: ‘Tienen que estar preparados para esta decisión, que no va a estar fácil, pero hay que hacerla’. Mi suegro está feliz”.

Garza, el abogado y aficionado a los Rayados, dice: “Es como cambiar el diseño de una camiseta: al principio te da nostalgia pero luego uno se acostumbra”. Lo que no cambia es el plan para construir el nuevo estadio y los aportes de FEMSA a instituciones educativas y culturales. “Ahora se harán a nombre de Heineken”, dice Fernández.

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En su visita a México, Van Boxmeer contó que cuando Heineken adquirió la cerveza CruzCampo, de Sevilla, los lugareños no dejaron de sentirse identificados con la marca, al punto que algunos llegaron a creer que Heineken era una marca andaluza. En Monterrey están lejos de pensar que Heineken es regia, pero, de acuerdo con Alberto Santos, un empresario regiomontano y fiel seguidor de los Rayados, “ahora Heineken, con FEMSA Cerveza, será una compañía global, con olor a cabrito”.

Con información de Alicia Ortiz

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